Im ersten Teil des Artikels hat der Autor beschrieben, dass ohne Kundenprobleme kein tragfähiges Geschäftsmodell möglich ist: Man kann kein verlockendes Nutzenversprechen definieren, ohne die Kunden und ihre Probleme zu verstehen. Es empfiehlt sich, zunächst diesen Beitrag zu lesen.
Die Suche nach lösenswerten Problemen endet nie
Die Suche nach Problemen ist nicht nur auf die ersten Stadien begrenzt. Wie die Toyota-Geschichte zeigt, hört kontinuierliche Verbesserung nie auf – und sie beginnt immer damit, die richtigen Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden, zu entlarven.
Wenn das Geschäftsmodell einmal auf den Weg gebracht ist, tendieren wir dazu, auf Daten zu vertrauen, um die richtigen Metriken zu identifizieren, auf die wir uns beim Verbessern fokussieren sollten. Das Problem mit Metriken besteht darin, dass sie uns zwar sagen, wo etwas falsch läuft, aber nicht warum. Wir müssen auf andere qualitative Techniken wie Usability-Tests und Kundeninterviews setzen, um die zugrundeliegenden Ursachen zu verstehen. Wenn wir diese aufdecken, finden wir die Probleme, die es wert sind, gelöst zu werden.
Einige Unternehmen, die ich berate, haben das Lean Canvas speziell zu diesem Zweck adaptiert. Sie nutzen das Canvas nicht nur, um ihr gesamtes Geschäftsmodell zu beschreiben, das sich tendenziell mit der Zeit stabilisiert, sondern auch als Release-Planning-Tool. Sie erstellen neue Canvas' für jeden Release-Zyklus und nutzen sie, um Major-Releases thematisch auf Schlüsselprobleme der Kunden auszurichten, die über die Zeit hinweg wiederholt aufgedeckt wurden. Diese Übung hilft ihnen, ihren organisatorischen Fokus auf das richtige Feature-Set (Lösung), die richtigen Metriken und die richtigen Kundensegmente zu richten, was im Gegenzug hilft, Vertrieb, Marketing, Design und Entwicklung zu justieren.
Sollte alles als Problem beschrieben werden?
Mir wird häufig die Frage gestellt, wie man das Problem-Feld für bedürfnisorientierte Produkte wie Filme, Videospiele oder Mode ausfüllt. Erstens: Es ist möglich, die Motivation eines Bedürfnisses mithilfe von Maslovs Bedürfnishierarchie auf ein Set von grundlegenden Problemen zu reduzieren:
Der Grund, warum wir ein Video-Game spielen, könnte zum Beispiel Flucht sein, Stressabbau oder das Erlangen von Meisterschaft. Der Grund, neue Kleidung zu kaufen, könnten soziale Bedürfnisse oder Individualbedürfnisse sein. Doch die explizite Positionierung diese Art von Produkten um solche Basisprobleme herum wäre ziemlich bizarr. Es ist viel effektiver, einen aspirationalen Weg einzuschlagen und Emotionen anzutriggern (versus Probleme), die mit den Problemen einhergehen.
Ein anderes Thema, das mir häufig begegnet, besteht darin, dass die Probleme, die die Leute plagen, auf so hoher Ebene angesiedelt sind, dass sie offensichtlich und nicht aktionabel sind. Ja, Vertriebsleute wollen mehr verkaufen. Die Menschen wollen ein Heilmittel gegen Krebs. Wir müssen spezifischer sein.
Die Antwort auf diese beiden Herausforderungen besteht darin, Probleme um Fortschritt oder gewünschte Ergebnisse auf Kundenseite herum zu rahmen.
Bob Moesta hat es gut ausgedrückt, als er sagte, dass grundsätzlich jeder auf der Suche nach Fortschritt ist (Ergebnisse) und dass es hilft, bei Problemen in Form der Hürden zu denken, die die Leute an diesem Fortschritt hindern. Das trifft zu, ob wir nun ein problemgetriebenes oder ein bedürfnisgetriebenes Produkt beschreiben.
Das folgende Bild illustriert diesen Punkt anhand einer Customer Journey:
Kunden begehren einen zukünftigen Zustand und wollen besser dran sein als in der gegenwärtigen Lage. Wenn wir die Erfolgsdimensionen dieses gewünschten künftigen Zustands identifizieren und die Hürden studieren, die die Leute davon abhalten, ihn zu erreichen – darin liegen die lösenswerten Probleme.
