Im ersten Teil dieses Artikels hat der Autor Anne und Jay eingeführt, zwei prototypische UX-Designer in zwei prototypischen Teams mit unterschiedlichen Ansätzen. In beiden Teams arbeiten auch die Entwickler am UX-Design, erfolglos in Jays Team, erfolgreich in Annes Team. Dieser zweite Teil setzt hier nahtlos an.

Das Einmaleins des UX-Designs für Nicht-Designer

Jay beklagt, dass die anderen Teammitglieder nicht sagen können, ob ihre Design-Entscheidungen überhaupt gut sind oder nicht. Sie verlassen sich aufs Raten, und oft wählen sie Alternativen, die das UX-Design nur schlechter machen. Jay macht es keinen Spaß, ihnen sagen zu müssen, dass sie schlechte Arbeit gemacht haben.

Natürlich hat Jay versucht, ihnen beizubringen, was er an der Design-Schule gelernt hat. Er hat Brownbag-Sessions abgehalten, in denen er die UX-Grundlagen durchgegangen ist. Er hat an einem Styleguide gerabietet, um ihnen zu zeigen, was zu tun ist, aber er konnte sie nicht dazu bringen, diesem zu folgen.

Nichts ist hängengeblieben. Jays Teamkollegen treffen immer noch die gleichen schlechten Entscheidungen. Inzwischen bevorzugt Jay es, am UX-Design zu arbeiten und es dem Team dann zu übergeben. Da das Team aber nun zu einem agilen Prozess migriert ist, hat er Probleme, die Designs vor den jeweiligen Entwicklungs-Sprints fertig zu kriegen.

Annes Ansatz war anders. Als sie zum Team kam, war ihre erste Maßnahme, alles durchzugehen, was das Team bereits gemacht hatte. Sie fand, dass die meisten der Bildschirme schlecht designt waren, mit viel Jargon und Extraarbeit für die User, um eigentlich einfache Dinge zu tun.

Sie plante sofort Usability-Tests und lud die Entwickler ein, Nutzern bei der Arbeit mit ihren Designs zuzuschauen. Das Ergebnis war wie befürchtet: nicht sehr nutzbar.

Zuerst waren ihre Teamkollegen ernüchtert, aber schon bald packte es sie. Sie sahen Möglichkeiten für Veränderungen.

Anne hat nie Brownbag-Seminare über die Grundlagen gehalten. Stattdessen ist sie mit den Entwicklern ans Whiteboard getreten und hat neue Designs skizziert. Sie erklärte, warum sie Dinge änderte.

Tatsächlich begannen die Entwickler, mit ihren eigenen Skizzen zu Anne zu kommen, bevor sie mit irgendwelchen Implementierungen anfingen. Sie teilte ihre Gedanken darüber, was funktionieren würde und was für die User ein Problem sein könnte.

Mit der Zeit, so erzählte sie uns, begannen die Entwickler, ihre eigene Arbeit fundiert zu kritisieren. Sie wurden besser.

Das hohe Ziel bewusste Kompetenz setzen

Wann immer Leute versuchen, etwas Neues zu tun, sind sie, wie wir es nennen, unbewusst inkompetent. Sie wissen nicht, wie sie gute Arbeit machen, und noch wichtiger: Sie können nicht sagen, ob ihre Arbeit schlecht ist. Oft imitieren sie Dinge, die sie andere Leute tun haben sehen. Das bringt sie nicht sehr weit, denn sie wissen nicht, was nicht funktioniert oder warum etwas nicht funktioniert.

Einige werden zum Stadium bewusst inkompetent vorankommen, in dem sie lernen, dass sie nicht gut in dem sind, was sie da tun. Während viele Leute hier aufhören, drücken andere weiter und versuchen zu lernen, wie sie es selbst tun können.

Diese Leute, die lernen, wie sie die Arbeit gut genug machen, sind bewusst kompetent geworden. Meistens können sie gute Ergebnisse erzielen, wenngleich sie die zugrundeliegende Theorie des Warums nicht kennen. (Stellen Sie sich jemanden vor, der einem Backrezept folgt und tolle Törtchen bäckt, die zugrundeliegende Chemie des Backens aber nicht versteht.)

Als Jay und Anne zu ihren Teams kamen, waren die braven Teammitglieder unbewusst inkompetent in Sachen UX-Design. Während es Jays Kollegen nicht über die bewusste Inkompetenz hinaus geschafft haben, ist Annes Team entschieden auf dem Weg zur bewussten Kompetenz.

Die Rolle eines Design Leaders

In seinem Team spiel Jay die Rolle des UX-Designers. Es ist nichts falsch daran, der UX-Designer im Team zu sein. Es ist eine ehrenwerte Rolle und wir brauchen all die UX-Designer, die wir kriegen können. Doch wenn Jay nicht da ist, steht das Design still, bis er wiederkommt.

In ihrem Team spiel Anne die Rolle des Design Leaders. Sie führt den Rest des Teams zur Erschaffung des UX-Designs. Ihre Aufgabe ist es weniger, das Design zu entwickeln, sondern vielmehr, die Entwicklungs des Designs zu überblicken. Annes Team lernt, mit dem UX-Design weiterzumachen, wenn sie abwesend ist. Sie werden keine so gute Arbeit machen wie wenn Anne da ist. Allerdings werden sie jeden Tag besser.

Design-Leader-Werkzeug: Das Team den Nutzern aussetzen

Als sie zum Team stieß, gehörte es zu Annes ersten Aktivitäten, Besuche diverser Nutzer an ihren Arbeitsplätzen zu organisieren. Zu jedem Besuch nahm sie Stakeholder und Entwickler mit. Sie trafen sich mit Usern und sahen zu, wie sie die bestehenden Prozesse und Tools handhabten. Für Leute, die nicht mitkommen konnten, streamten sie die Meetings übers Internet.

Das Team sah, wie die Nutzer wirklich arbeiten, statt sich nur vorzustellen, wie die Nutzer arbeiten. Sie hatten die Chance, Fragen zu stellen und die Details der Aufgaben der User zu erkunden. Sie sahen die Hacks und Prozessverbesserungen, die die Nutzer für sich selbst entwickelt hatten.

Anne machte während des Prozesses damit weiter, das Team mit den Usern zu konfrontieren. Sie probierten Ideen aus und bekamen sofortiges Feedback. Die Nutzer, die anfangs zögerlich auf die Änderungen reagiert hatten, wurden zunehmend interessierter und begannen, ihre eigenen Ideen auszubreiten. Es wurde zu einer echten Partnerschaft zwischen den Usern und dem Team.

Nutzern ausgesetzt zu sein, ist ein Schlüsselwerkzeug für den Design Leader. Es eröffnet dem Team einen Weg, sich über Meinungen hinaus zu bewegen, indem es sieht, was die User wirklich tun.

Design-Leader-Werkzeug: Die laufende Arbeit reflektieren

Wenn ein Entwickler an einem Screen arbeitete, bat Anne darum, den Zwischenstand der Arbeit zu sehen. Sie belehrte ihn nicht, wie das UX-Design aussehen sollte. Stattdessen nutzte sie das Whiteboard als Weg, um über die Alternativen zu sprechen.

Mit der Zeit ermutigte sie die Entwickler, sich selbst in Sachen Design auszuprobieren, ihnen Kurskorrekturen gebend, wenn sie sich auf dem falschen Weg befanden. Ihre UX-Designs begannen sich durch diesen Prozess der Zusammenarbeit zu verbessern.

Mithilfe von Reflexion als Basisansatz brachte sie die Entwickler und Stakeholder dazu, über ihre Designs in Form dessen, was die User tun, zu sprechen. Sie entwickelten ihren eigenen Dialekt und einen Sinn dafür, was das UX-Design erreichen sollte. Reflexion ist ein weiteres essenzielles Werkzeug für den Design Leader.

Design-Leader-Werkzeug: Vision des zukünftigen UX-Designs

Als die Entwickler und Stakeholder sicher darüber sprechen konnten, wie ihr aktuelles UX-Design funktionierte, begann Anne damit, Ideen davon vorzustellen, wie das Design in ein paar Jahren aussehen könnte. Als sie über ein aktuelles Feature sprach, warf sie etwas ein wie: "Wäre es nicht cool, wenn der Computer tatsächlich all diese Arbeit machen könnte, sodass die User es nicht manuell eingeben müssen?" Manche Ideen wurden verworfen, aber andere ernteten enthusiastische Reaktionen.

Anne fing an aufzuschreiben, welche Ideen im Team ankamen. Und nachdem ein Anfang gemacht wurde, schlugen natürlich andere Teammitglieder ihre eigenen Zukunftsideen vor.

Über die Zeit hinweg vereinte sie diese unterschiedlichen Ideen in einer kohärenteren Vision davon, wie das Gesamterlebnis sein könnte. Sie sozialisierte diese Ideen durch regelmäßige Diskussionen. Wenn sie beispielsweise über die Spezifika eines Features sprachen, fragte sie, wie es dabei helfen könnte, das Gesamterlebnis in der Zukunft zu erreichen.

In der Tat begannen die Entwickler, die Vision zu wiederholen, wenn sie miteinander und mit den Stakeholdern redeten. Dann fingen die Stakeholder an, die Vision als Rahmen für ihre eigenen Ideen zu nutzen. Die Vision ist ein drittes Werkzeug, das dem Design Leader hilft, das Team in der Spur zu halten.

UX-Design passiert, wenn UX-Designer nicht da sind

Die erfolgreichsten Teams sind diejenigen, in denen alle eine bewusste Kompetenz im Hinblick auf ihre UX-Design-Skills erreicht haben. Sie können sich auf die Gesamtvision des Projekts hinzubewegen. Und durch den kontinuierlichen Umgang mit Usern können sie ihre Ideen prüfen und Verbesserungen machen.

Wenn eine Organisation will, dass die Nutzererlebnisse ihrer Produkte und/oder Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil darstellen, muss sie in Design Leader investieren. Sie müssen Design-Wissen überall im Unternehmen verbreiten. Die Werkzeuge User-Exposition, Reflexion und Vision werden bei dieser Reise essenziell sein.

Dieser Artikel wurde im Original am 20. Mai 2015 unter dem Titel Designing Without A Designer von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im Usability-Special von //SEIBERT/MEDIA.