Wie plane ich ein Social Intranet im Großkonzern? (Teil 1)

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Großkonzerne sind Universen für sich und sie ticken anders als "normale" Unternehmen. Wer es sich in einer klassischen Organisation mit zehntausenden Mitarbeitern auf die Fahnen geschrieben hat, für eine bessere digitale Zusammenarbeit und für einen Kulturwandel zugunsten von mehr Effektivität, Effizienz, Transparenz und Vertrauen mithilfe einer modernen Social-Intranet-Lösung einzutreten, muss Willensstärke und einen langen Atem mitbringen. Wenn Sie sich als ein solcher Intranet-Pionier in Ihrem Unternehmen verstehen, können Ihnen die folgenden Tipps und Empfehlungen strategisch hoffentlich von Nutzen sein, um im Konzern ein solches Projekt voranzutreiben.

Ganz ruhig und in kleinen Schritten

Sie gehen besonnen, mit Ruhe und Schritt für Schritt vor. Ich selbst weiß, wie schwer das ist. Hat man erstmal gesehen, wie toll und unkompliziert digitale Zusammenarbeit heute funktionieren kann, will man am liebsten direkt in die Umsetzung gehen. Aber während das in kleinen Unternehmen auch oft gut funktioniert, sollte man in großen Unternehmen die Politik achten und respektieren.

Eine schöne "Kröte zum Schlucken": Sie sollen also langsam machen, um die Politik zu respektieren, die Ihren Konzern in vielen Bereichen gerade lähmt und die mit einem modernen Intranet und digitaler Zusammenarbeit zurückgedrängt werden könnte? Genau.

Kultur-Rebellen im Unternehmen bleiben oft wirkungslos

Steter Tropfen höhlt den Stein. Viele "Erleuchtete", die mit uns zusammenarbeiten, agieren oft wie Rebellen im eigenen Unternehmen. Sie missachten klare Regeln und unterminieren eine Kultur, die auf "Unterwürfigkeit" und "Folgen" und wenig eigenes Denken und Selbstverantwortung baut. Sie wollen ihrem Unternehmen (oft ohne besondere eigene Vorteile) dazu verhelfen, aus dem Hierarchie-Denken in die moderne Projektwelt zu gelangen, die es mit Komplexität und immer größerem Konkurrenzdruck aufnehmen kann.

Und trotzdem werden diese Kultur-Rebellen mit den besten Absichten schon frühzeitig politisch so isoliert, dass sie wirkungslos bleiben und nur wenige die Möglichkeiten sehen.

Bevor Sie selbst zu so einem ewig erfolglosen Rebellen mit hohen Zielen und zunehmender Frustration aufgrund der Resilienz Ihrer Unternehmenskultur werden, lesen Sie doch hier noch ein bisschen weiter.

Selbst an das große Ziel glauben

Letztlich braucht moderne Zusammenarbeit ein Verhalten im Unternehmen, das von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist. Fehler sind erlaubt. Man sucht bei Misserfolgen nicht nach Schuldigen. Man glaubt an das Team. Einzelerfolge gibt es nicht. Persönliche Zielvereinbarungen sind längst abgeschafft. Alle Informationen werden aktiv und freiwillig transparent gemacht. Ressort-Egoismen sind ausgeräumt. Es gibt keine Abteilungen mehr, sondern interdisziplinäre Zellen, die am Markt ausgerichtet sind. Die Mitarbeiter, die am nächsten an einem Problem sind, treffen die Entscheidungen.

Verstehen Sie, warum Kultur-Rebellen verlieren müssen? Der Weg ist in den allermeisten Fällen einfach viel zu weit.

Unternehmenskultur hacken statt dagegenarbeiten

Wenn Sie versuchen, digitale Zusammenarbeit einfach umzusetzen, ist das ein bisschen, als versuchten Sie vom Rande des Dschungels aus den kompletten Urwald mit einer Machete dem Erdboden gleich zu machen. Selbst mit der schärfsten Machete der Welt kommen Sie nicht weit.

Sie müssen den Dschungel bzw. das Unternehmen so verändern, dass es selbst an dem von Ihnen gewünschten Ziel arbeitet. Geben Sie anderen die Macheten in die Hand. Sorgen Sie dafür, dass man Ihnen neue und größere (politische) Werkzeuge zur Verfügung stellt. Veränderungen im Handeln müssen von unten aus der Belegschaft und von oben aus dem Management kommen. Umsetzungen, die von der Geschäftsführung und dem Betriebsrat ersehnt werden, fliegen wie von selbst. Richtig aufgesetzt, kann “digitale Zusammenarbeit” so fliegen. Nur nichts überstürzen.

Wir sind nicht bereit für so was!

Eigentlich verrät sich dieser Satz selbst. Wer ihn sagt, hat bereits verstanden, dass eine bessere Zusammenarbeit ein erstrebenswertes Ziel ist und auf das eigene Unternehmen passen würde. Es sind aber die Anderen und die äußeren Umstände, die verhindern, dass wir erfolgreich werden können. Den Satz hören wir von Vorständen und von Betriebsräten ebenso wie von den oben beschriebenen Kulturverbesserungs-Kämpfern.

Ich finde das besonders schade, weil zumeist die, die sich wünschen, andere würden ihren Kollegen mehr vertrauen, selbst nicht darauf vertrauen, dass die anderen dazu bereit und in der Lage sind. In vielen Unternehmen würde sich schon allein durch eine Umkehr dieser Vorzeichen eine dramatische Änderung ergeben.

Fangen Sie bei sich selbst an. Gehen Sie einfach mal davon aus, dass Andere bereit zu der von Ihnen gewünschten vertrauensvollen Zusammenarbeit sind.

Falls Sie ein anderes Verhalten beobachten sollten, fragen Sie sich, ob der Betreffende wirklich der Annahme widerspricht oder ob er sich einfach nur systemkonform verhält. Persönliche Zielvereinbarungen sind oft der Quell von verrückten und auf Außenstehende abstrus wirkenden Aktivitäten.

Ich habe bisher kein völlig verrücktes Konzernverhalten erlebt, das sich nicht auf äußere Umstände und Vorgaben zurückführen ließ. Böse Menschen gibt es. Aber die Wahrscheinlichkeit dafür, dass Ihre Kollegen böse sind, ist sehr gering. Götz Werner, der Gründer der deutschen Drogeriemarktkette dm, sagte mal: "Ich lasse mir doch von ein paar Ladendieben nicht meine Grundüberzeugung und unser offenes und vertrauensvolles Ladenkonzept kaputt machen."

Wenn Ihr Unternehmen wie ein restriktiver Schlecker-Laden aufgebaut ist, dann machen Sie bitte nicht die Menschen in diesem Unternehmen für ihr einschränkendes und wenig vertrauensvolles Miteinander verantwortlich.

Lassen Sie sich nicht von ein paar Idioten und Banditen verunsichern. Es liegt mit in Ihren Händen, das Verhalten in Ihrem Unternehmen zu verändern. Niemand sagt, dass es einfach ist. Aber es macht zufriedener, wenn man an die Menschen glaubt, sieht, wie sie sich tatsächlich bemühen, und kontinuierlich an einer Sache arbeitet, die wohl früher oder später eh in alle Unternehmen Einzug hält.

Rebellen verunsichern. Sie wollen Vertrauen.

Ich habe den Begriff der Kultur-Rebellen nicht ganz unbeabsichtigt gewählt. Er sollte am Anfang etwas aufrütteln und zum Lesen anregen. Tatsächlich wollen Rebellen die Verhältnisse auf den Kopf stellen, sie proklamieren andere Werte und schrecken oft auch vor drastischen Maßnahmen nicht zurück. Genau das gilt auch für einige Revolutionäre der digitalen Zusammenarbeit. Und die Gegenmaßnahmen im Unternehmen sind nicht selten so drakonisch wie die Reaktionen der Herrschenden auf eine Rebellion. Und zwischen den Fronten steht ein verunsichertes, verängstigtes Volk.

Sie wollen im Unternehmen nicht Angst und Verunsicherung schüren. Stattdessen wollen Sie etwas bewegen. Und am Ende ist es auch ein gutes Gefühl und nicht selten wertvoll, wenn andere sehen, dass Sie dabei geholfen haben, das Unternehmen zu verändern. Sie wollen nicht Angst, sondern Vertrauen bewirken.

In einem demnächst folgenden Artikel werde ich an diese Überlegungen anknüpfen.

Weiterführende Infos

Linchpin: Social Intranet mit Confluence
Microblog, Gruppenchat und 'nerdy' Apps: Das Comeback des Intranets für agile Teams
Differenzierung zwischen Confluence und Linchpin: Warum man Linchpin für ein Intranet braucht
Social Intranet mit Linchpin: Das Trailervideo und die Möglichkeiten in 150 Sekunden
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