Organisationen im digitalen Zeitalter

Immer noch gibt es Skeptiker, die an der Notwendigkeit eines modernen Intranets für ihr Unternehmen zweifeln. Geht es dann auch noch um den Digitalen Arbeitsplatz und die Digitale Transformation, dann winken sie genervt ab. Dabei gibt es zahlreiche Belege dafür, dass Organisationen mit einer digitalen Strategie, mit modernen Infrastrukturen und mit einer entsprechenden Organisation, die die digitale Transformation unterstützt, besser fahren als solche ohne diese Ausrichtung.

Ein Beispiel ist der jährliche Bericht von Jane McConnell, NetJMC. Anfangs nannte sie die jährliche Umfrage eine Intranet Survey. Im Laufe der Zeit entwickelten sich Intranets und die Digitalisierung weiter, und so wandelte sich auch der Name der Umfrage. Jetzt geht es um den Digitalen Arbeitsplatz und die Digitalisierung. Ich selbst habe in der Vergangenheit mehrfach an der Umfrage teilgenommen und als Teilnehmer die detaillierte Auswertung erhalten.

McConnell nennt ihre neunte jährliche Umfrage The Organization in the Digital Age. An der Online-Erhebung mit 140 Fragen nahmen 373 Teilnehmer aus 280 Organisationen in 26 Ländern teil. In den Anfängen der Befragung waren die Teilnehmer vorwiegend Intranet-Manager aus den Kommunikationsabteilungen von Unternehmen. Inzwischen, nicht zuletzt aufgrund der Digitalen Transformation, kommen die Teilnehmer aus den unterschiedlichsten Bereichen in den verschiedensten Organisationen (also nicht nur Unternehmen). An der Umfrage dürfen ausschließlich Anwender aus Organisationen teilnehmen, Berater (wie ich mittlerweile) sind außen vor.

Der Digitale Arbeitsplatz lässt sich am einfachsten als ein Ökosystem von Plattformen, Technologien und Diensten umschreiben:

The digital workplace is often described as an ecosystem of platforms, technologies and services.

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen jedoch schnell, dass eben nicht (nur) Plattformen, Technologien und Dienste wesentlich für den Erfolg des Digitalen Arbeitsplatzes sind.

Die Analyse der Umfrage von 2014 konzentriert sich einerseits auf den Entwicklungsstand des Digitalen Arbeitsplatzes im jeweiligen Unternehmen, wobei die oberen 20 Prozent der Organisationen (Top-Performer, Early Adopter) mit den restlichen 80 Prozent (Mehrheit, Majority) verglichen werden. Andererseits betrachtet die Analyse vier Szenarien:

  • Lernszenario: Einfachheit fürs Lernen der Leute im Arbeitsfluss.
  • Kundenszenario: Einfachheit und Effizienz für die Mitarbeiter im Kundenkontakt.
  • Agilitätsszenario: Agilität bei Konfrontation mit plötzlichen unerwarteten Ereignissen.
  • Wissensszenario: Vertrauen darin, Wissen zu bewahren.

Nachfolgend erhalten Sie einen Überblick zu einigen der Ergebnisse.

Kundenszenario

26 Prozent der Organisationen mit einem fortgeschrittenen Digitalen Arbeitsplatz beurteilen ihren Kundendienst als exzellent. Nur wenige im Großteil der Organisationen (Majority) teilen diese Ansicht.

Die Top-Performer im Kundenszenario sind der Ansicht, der wesentliche Erfolgsfaktor liegt im Informationsmanagement. Diese Organisationen haben auch ein hohes Engagement des Managements bei Entscheidungen zum Digitalen Arbeitsplatz.

Vertrauenskultur

Organisationen aus allen vier Szenarien mit einer Vertrauenskultur haben einen weiterentwickelten Digitalen Arbeitsplatz. Festgemacht wurde dies an den Charakteristika gemeinsame Sinnhaftigkeit, verteilte Entscheidungsfindung und Experimentierfreiheit:

  • A strong, shared sense of purpose
  • Distributed decision-making and control
  • Freedom to experiment and take initiatives

Leute finden, die Bescheid wissen

Anstrengungen für eine unternehmensweite Suche bleiben oft bei einer geringen Zufriedenheit mit den Ergebnissen hängen. Unternehmen konzentrieren sich auf die Suche nach Personen, die weiterhelfen können. Das ist umso wichtiger, weil die Top-Performer aus den Szenarien Lernen, Kunden und Wissen das Informationsmanagement als kritischen Erfolgsfaktor benennen.

Mobile Dienste

Die Schätzungen aus dem Jahr 2013 für das Jahr 2014 sind nicht ganz eingetreten. Anstelle der geschätzten 40 Prozent mobiler Unterstützung für den tagtäglichen Bedarf sind es nur 30 Prozent. Auch bei den Business-Anwendungen sind es weniger: Statt 30 Prozent unterstützen nur 25 Prozent die mobile Nutzung.

Executive Level

Bei den Top-Performern äußert sich die Unterstützung für die Digitale Transformation auch im Reporting im oberen Management: Bei 23 Prozent findet ein Reporting zum Digitalen Arbeitsplatz im Executive Level (beispielsweise an einen Chief Digital Officer) statt. Bei der Mehrheit ist dies nur bei 2 Prozent der Fall.

Community Management

Die Early Adopter operationalisieren bereits die Unterstützung des Digitalen Arbeitsplatzes und schließen entsprechende Aufgabenstellungen in andere Rollen/Positionen ein.

Herausforderungen

Die meisten Herausforderungen und Widerstände werden in die Bereiche Entscheidungsfindung und Werte eingeordnet. Daran hat sich im Vergleich zum Vorjahr wenig geändert:

  • Zu viele widersprüchliche Prioritäten
  • Langsame Entscheidungsfindung, oft konsensorientiert
  • Zu hoher Fokus auf den Werkzeugen, nicht auf Menschen und Veränderungen
  • Politik innerhalb der Organisation
  • Kein Anwendungsfall, ROI oder nachgewiesener Wert

Kennzeichen für Unternehmen mit fortgeschrittenem Digitalen Arbeitsplatz

  • Der Digitale Arbeitsplatz wird als strategische Ressource betrachtet und als solche gemanagt.
  • Die höchste Ebene mit Verantwortung liegt auf Vorstandseben (C-Level) oder bei jemandem, der direkt an den CEO berichtet.
  • Das obere Management beschränkt sich nicht auf eine Unterstützung durch Bekundungen (Vocal Support), sondern teilt Ressourcen zu, nimmt selbst Teil an Initiativen des Digitalen Arbeitsplatzes und zeigt nachhaltige Unterstützung über Monate oder Jahre hinweg.
  • Human Resources ist aktiv im Digitalen Arbeitsplatz und ist an der Entscheidungsfindung beteiligt.
  • Community-Management existiert formal als explizite Rolle oder ist in andere Rollen integriert.
  • Der Digitale Arbeitsplatz wird regelmäßig durch Kampagnen mit Erfolgsberichten (Success Stories) unterstützt.
  • Prioritäten werden durch den Vorstand (CEO) oder auf entsprechender Ebene geklärt.

Fazit

Auch wenn der Bericht The Organization in the Digital Age auf der Umfrage von 2014 basiert, so zeigt sich ein starker Zusammenhang zwischen der Organisation sowie der Werte einer Organisation einerseits und der Entwicklung des Digitalen Arbeitsplatzes andererseits. Außerdem lassen sich bei fortgeschrittenen Organisationen klare Vorteile erkennen.

Der jährliche Bericht von Jane McConnell bietet Intranet-Verantwortlichen und Verantwortlichen für die Entwicklung eines Digitalen Arbeitsplatzes viele Erkenntnisse und Ansätze. Derzeit bereitet McConnell die Ausgabe des nächsten Berichts vor. Als Verantwortlicher für das Intranet oder für die Digitale Transformation einer Organisation empfehle ich Ihnen die Teilnahme an der Umfrage im nächsten Jahr. Sie erhalten nach der Auswertung den kompletten Bericht.

Klar werden sollte auch, dass weder eine Initiative für den Digitalen Arbeitsplatz noch ein Intranet-Relaunch etwas für eine einzelne Abteilung ist. Der Digitale Arbeitsplatz sowie das Intranet einer Organisation sind von strategischer Bedeutung.

Frank Hamm ist Berater für Kommunikation und Kollaboration und unterstützt Unternehmen bei ihrem Weg in der digitalen Transformation. Seit 2005 schreibt er im INJELEA-Blog über Social Business, Intranet, Enterprise 2.0 und Unternehmenskommunikation. Hamm ist bekennender Nexialist und begleitet seine Beobachtungen als Der Schreibende. Weitere Artikel von Frank Hamm finden Sie in unserem Intranet-Special.

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