Wie hetzen, rackern und kämpfen, um mehr Ressourcen für unsere Projekte zu akquirieren. Aber ironischerweise werden wir nicht effizient, wenn wir diese Ressourcen im Überfluss haben. Wir werden verschwenderisch.
Viel wurde darüber geschrieben, wie Beschränkungen die erforderliche Kreativität antreiben, die wir zum Innovieren brauchen. Ich würde noch weitergehen: Beschränkungen treiben den erforderlichen Fokus an, den wir zum Innovieren brauchen.
Das gilt vor allem heute, da wir von einer Mangelökonomie zu einer Ökonomie des Überflusses übergegangen sind. Tools, Wissen und Kapital sind besser zugänglich als jemals zuvor. Aber wir laufen größtenteils immer noch einem alten Drehbuch folgend los.
Nur sehr wenige Leute treffen bewusst die Wahl, ihre Ressourcen zu begrenzen. In diesem Artikel plädiere ich dafür, genau das zu tun. Beginnen wir damit, die wahre Natur der Ressourcen identifizieren, die in der Regel am heißesten begehrt sind: Geld, Leute und Zeit.
Geld ist ein Beschleuniger
Geld ist eine sehr spezielle Ressource. Sie ist nur dann nützlich, wenn sie in etwas anderes konvertiert wird. Mit mehr Geld können wir mehr Leute einstellen, mehr Ausstattung kaufen, mehr Features bauen etc.
Aber wenn wir nicht wissen, was wir tun, verfahren wir uns wahrscheinlich nur noch schneller. Jede neue Innovation beginnt mit einer externen Beschränkung – der Nachfrage am Markt. Ehe wir nicht demonstrieren können, dass es für unsere Idee genug Nachfrage gibt, sollte jedweder Energieaufwand auf interne Beschränkungen (wie Geld, Leute, Ausstattung oder ein Produkt) in Zweifel gezogen werden.
Selbst wenn wir wissen, was wir tun, riskieren wir, in die Falle der lokalen oder Frühoptimierung zu tappen, wenn wir die Dinge an allen Fronten ausbauen. Aus diesen Gründen ist es am besten, wenn wir uns Geld als Beschleuniger vorstellen. Mit Geld können wir mehr von dem tun, was wir ohnehin schon tun. Herauszufinden, welches die richtigen Dinge sind, die wir tun sollten, ist wichtiger.
Mit dem kleinstmöglichen kompletten Team starten
Ja, wir brauchen Leute für unser Projekt, aber auch hier geht Qualität über Quantität. Es gibt eine Folgerung aus Metcalfes Gesetz, das sich auf Teams anwenden lässt:
Die Effizienz eines Teams ist ungefähr der Kehrwert des Quadrats der Anzahl der Teammitglieder.
- Marc Hedlund
Einfach mehr Leute hinzuzufügen, senkt die Teameffizienz. Aus diesem Grund hat Jeff Bezos bei Amazon die Zwei-Pizzen-Teamregel institutionalisiert: Jedes Team sollte so klein sein, dass es von zwei Pizzen satt würde.
Außerdem ist es weitaus besser, ein komplettes Team zu haben als ein großes Team. Denken wir in Form von erforderlichen Skill-Sets (Design, Entwicklung, Marketing) statt in Form von Titeln. Wir finden diese Skills in fünf Leuten, aber vielleicht auch in einer Person vereint.
Zeit bewegt sich nur in eine Richtung
Von allen Ressourcen ist Zeit die wertvollste. Während Geld und Leute über die Zeit hinweg nach oben und unten fluktuieren können, bewegt die Zeit sich nur in eine Richtung. Aus diesem Grund räume ich ihr eine höhere Priorität als allen anderen Ressourcen ein.
In einer Überflussökonomie ist Geschwindigkeit (nicht Geld) die neue Währung.
Aber auch hier finden wir uns oft wieder, wie wir um mehr Zeit verhandeln, obwohl wir das exakte Gegenteil tun sollten.
Um großartige Dinge zu erreichen, sind zwei Dinge nötig: ein Plan und gerade genug Zeit.
- Leonard Bernstein
Weniger ist nicht immer mehr
Ich verfechte nicht einfach einen radikalen Weniger-ist-mehr-Ansatz, denn weniger führt nicht immer zu mehr. Es gibt eine Zeit, in der mehr mehr ist.
Wenn die Unsicherheit groß ist, ist es klug, die Ressourcen zu limitieren, bis wir mehr Sicherheit erreichen. Wenn wir das schaffen, besteht die richtige Aktion oft darin, von hier aus die Anstrengungen zu verdoppeln und die nötigen Ressourcen aufzuskalieren.
Aber wie können wir wissen, wie und wann wir diese Trade-offs machen müssen? Die Antwort liegt in der systematischen Limitierung einer weiteren Schlüsselressource: unserem Kundendurchsatz.
Kundendurchsatz ist die Rate, mit der wir Kunden erschaffen.
Den Kundendurchsatz limitieren, um die richtigen Beschränkungen aufzudecken
Jedes Business ist das Business, Kunden zu machen. Das können wir uns als den Bau einer Kundenfabrik vorstellen.
Wir alle wollen, dass es unsere Idee über Nacht von null auf eine Million Kunden bringt. Aber wir skalieren physikalische Fabriken nicht auf diese Weise und sollten es auch mit Kundenfabriken nicht tun. Stattdessen sollten wir unsere anfängliche Größe bzw. den Kundendurchsatz begrenzen. Zum Beispiel peilen wir an, lediglich zehn Kunden innerhalb eines kleinen Zeitfensters von zwei Wochen zu erschaffen.
Dieses kleine Zeitfenster zwingt uns, kreativ zu denken:
- Können wir kein komplettes Produkt bauen, bauen wir ein MVP.
- Wissen wir nicht, was im MVP drin sein sollte, starten wir mit einer Demo.
- Sind wir immer noch nicht sicher, beginnen wir mit einem Problem/Solution-Interview.
Das niedrige Kundendurchsatz-Ziel erlaubt es uns, den Bedarf an anderen Ressourcen (Geld, Ausstattung und Leute) nach hinten hinauszuschieben.
Wenn wir das Kundendurchsatz-Ziel nicht innerhalb des Zeitfensters erreichen, müssen wir erklären warum. Das hilft uns, die richtige Beschränkung aufzudecken. Dann müssen wir sie angehen.
Vielleicht konnten wir nicht den richtigen Einkäufer im Unternehmen erreichen, was eine Kanal-Beschränkung indiziert. Das könnten wir adressieren, indem wir unser Team um einen Berater aus der Branche ergänzen oder ein weiteres Teammitglied anheuern.
Wenn wir das Kundendurchsatz-Ziel erreichen, schrauben wir die Dinge von hier aus herauf.
Diesmal setzen wir uns 100 Kunden in einem weiteren kleinen Zeitfenster zum Ziel.
Unser Geschäftsmodell ist ein System und es wird Rücksprache mit uns halten. Das müssen wir uns zunutze machen, um die Beschränkungen aufzudecken, die uns aufhalten. Dann sollten wir (falls erforderlich) die richtigen Ressourcen akquirieren, um diese Beschränkungen zu durchbrechen. Vorher nicht.
