Das Scrum-Framework sieht für den Scrum Master ja eine ganze Reihe ganz spezifischer Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Team vor. Doch ungeachtet dessen tun in vielen Unternehmen die Scrum Master (auch noch) ganz andere Dinge. So auch bei uns.
Und so kommen bei unseren Kollegen immer mal wieder Fragen wie diese auf:
Was machen die Scrum Master denn eigentlich den ganzen Tag? Wo findet man die Scrum Master denn eigentlich, wenn man sie sucht? Welche Verantwortung haben die Scrum Master bei uns überhaupt?
Um hier noch mehr Transparenz zu zeigen, haben wir, also die Scrum Master im Unternehmen, zu denen ich gehöre, intern eine Reihe von Blog-Beiträgen gepostet, die auch für manche unserer Kunden und Blog-Leser ganz interessant sein dürften.
Von den Scrum Mastern zu den Agile Coaches
Zunächst mal: Wir sehen uns inzwischen in erster Linie als Agile Coaches, und so heißt inzwischen auch unser ehemaliges Scrum-Master-Team. Eine Vielzahl unserer Aktivitäten ist heute vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie entweder nicht (direkt) sichtbar sind (Krisengespräche, individuelle Entwicklungsgespräche, externes Marketing) oder dass die Auswirkungen dessen, was wir tun, häufig erst nach Wochen oder Monaten sichtbar und nicht immer eins zu eins einer bestimmten Maßnahme zuzuordnen sind.
Diese Themen haben in der Summe nur noch wenig mit den Aufgaben zu tun, die man einem Scrum Master klassischer Weise zuschreiben würde. Das ist einer der Gründe, warum wir uns mittlerweile als Agile Coaches bezeichnen und auch so verstanden werden möchten.
Das starke Wachstum des Unternehmens hat uns zu einem Spagat gezwungen. Wir sind zurzeit kapazitätstechnisch leider nur dreieinhalb Leute. (Im Sommer kommt Gott sei dank ein weiterer Kollege hinzu.) In unserem kleinen Team sind wir nicht in der Lage, unsere mittlerweile 17 Teams so individuell und persönlich zu betreuen, wie es ein "klassischer" Scrum Master nach dem Scrum Guide vielleicht tun sollte.
Wir können und wollen nicht exklusiv für einen kleinen Kreis von Mitarbeitern zur Verfügung stehen, sondern unsere Fähigkeiten und Stärken so einsetzen, dass wir den größtmöglichen Impact auf unser Unternehmen und die Wertschöpfung unserer Teams haben können.
Von der Team- auf die Unternehmensebene
Das bedingt, dass wir uns momentan immer weiter weg von der individuellen Arbeit in den Teams bewegen und stattdessen versuchen, auf einer übergeordneten Metaebene mit Verbesserungsmaßnahmen eine Vielzahl von Mitarbeitern zu erreichen. Hierbei ist es unser Ziel, die Teams und die Individuen soweit zu unterstützen, dass sie selbst in der Lage sind, mit den anfallenden Problemen umzugehen und die Maxime "Inspect & Adapt" immer wieder auf dem Schirm zu haben und auch zu leben.
Das heißt natürlich im Umkehrschluss nicht, dass wir nicht mehr mit den Teams arbeiten und keine Lust mehr auf Retrospektiven oder Einzelgespräche haben. Nein, uns macht das weiterhin viel Spaß! Nur können wir darauf nicht unseren gesamten Fokus richten. Dennoch sind wir jederzeit für die Team oder den Kollegen da, wenn unsere Unterstützung benötigt wird - sei es auf prozessualer oder zwischenmenschlicher Ebene, sei es beim Umgang mit Kunden oder auch bei privaten Problemen, die einen Mitarbeiter darin beeinträchtigen, produktiv und zufrieden zu arbeiten.
Bei //SEIBERT/MEDIA sind die Dinge im Fluss. Das bedeutet, dass kein Status quo lange anhält – und so wird sich auch dieser aktuelle Stand der Dinge ändern. Wir wollen natürlich auch, dass sich unser Kapazitätszustand in Zukunft wieder etwas entspannt und unser Team-Betreuungsfaktor nicht mehr irgendwo im Bereich von 1 zu 6, sondern bei 1 zu 2 oder 1 zu 3 liegt. Aber das geht nicht von heute auf morgen, und wir schauen bei der Personalsuche weiterhin ganz genau darauf, ob die Person zu uns und ins Gesamtpaket //SEIBERT/MEDIA passt.
Wie wir Agile Coaches versuchen, unsere derzeit etwas begrenzten Ressourcen optimal im Sinne des Unternehmens einzusetzen, zeige ich in vier weiteren Artikeln, in denen es um die Themen Aus- & Weiterbildung, Recruting & externes Marketing, Unternehmensentwicklung und Arbeit mit und zwischen Teams und Individuen gehen wird.
Weiterführende Infos
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Vielen Dank für diesen prima Einblick. Gute Scrum-Master machen sich ohnehin recht schnell überflüssig (wenn das Setting halbwegs stimmt).
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Wenn der Scrum-Master zu viel “Händchen hält”, wird das Team abhängig von ihm. Nach meiner Erfahrung sind sollten ein Scrum-Master ein Team nicht mehr als 3 Tage pro Woche aktiv und sichtbar “coachen”.
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Das ist ein Aspekt, der im Scrum Guide noch fehlt, scheint mir.