In der agilen Software-Entwicklung ist die kleinste Organisationseinheit das Team. Und obwohl das Team die kleinste Einheit ist, ist es gleichzeitig die wichtigste. Das Agile Manifest selbst hebt hervor, dass der Erfolg der agilen Methodik auf der Fähigkeit des Teams zu Selbstorganisation, Multifunktionalität und Flexibilität basiert.
Wie können wir sowohl den Erfolg auf Teamebene sicherstellen als auch gewährleisten, dass der Erfolg "nach oben" durch die Organisation fließt?
Zuallererst müssen wir die richtigen Leute einstellen und ein unternehmensweites agiles Mindset adaptieren. Todd Little hat die Bedeutung dieses Aspekts betont, als er sagte:
Todd hat recht! Oft hören wir Organisationen sagen: "Wir ‘machen’ Agile." Und dies ist vielleicht der schwierigste Teil einer agilen Transformation: zu versuchen, die Denkweise von Organisationen und ihren Führungskräften dahingehend zu verändern, dass es sich bei Agile nicht um etwas handelt, das man tut, sondern um etwas, das man ist.
Wir wissen also, dass wir zuerst die Denkweise eines Unternehmens in eine agile Mentalität umwandeln müssen, aber was kommt als nächstes?
Ein grundlegender Aspekt von Agilität auf Organisationsebene besteht darin sicherzustellen, dass die Teams in die richtige Richtung arbeiten und um eine Strategie herum ausgerichtet sind. Wenn Teams nicht an den richtigen Dingen arbeiten, werden sie nicht effektiv sein. Es bringt nichts, mehr Dinge auszuliefern, wenn durch sie nicht Wert für die Kunden und das Unternehmen entsteht.
Die Skalierung von Agile erfordert also die Ausrichtung der Teams um die Schlüsselziele herum, die die Organisation verfolgen will. Und gute Tools, die miteinander kommunizieren, helfen Teams genau dabei.
Manchmal wünscht man sich allerdings, die Flexibilität ein wenig zurückschrauben zu können, um Agile erfolgreich zu skalieren. Das folgende Beispiel unterstreicht, was ich damit meine: Wir haben 30 Teams in der Produktentwicklung und sie alle haben ihre eigenen Methoden, um ihre Ziele und die gewünschten Ergebnisse, die sie erreichen wollen, auf Tages- oder Wochenbasis abzubilden. In einem Unternehmen dieser Größe mit - sagen wir - 300 Leuten in der Produktentwicklung ist es jedoch wichtig, dass sichtbar ist, woran diese Teams arbeiten und was sie wann auszuliefern planen.
Aus diesem Grund kann die Konsistenz im Hinblick auf Tools und Methoden eine wichtige Rolle bei der Agile-Skalierung in einer Organisation spielen. Wir wollen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass der Teamerfolg nach oben durchs Unternehmen fließt - unabhängig von seiner Größe. Es geht nicht darum, dass skalierte Agilität per se Struktur braucht, sondern darum, dass diese Struktur Agilität unterstützen, fördern und anregen kann.
Aber ehe wir Tools implementieren können, müssen wir uns die folgende Frage stellen: Was sind die essenziellen Dinge, für die Teams auf allen Ebenen unserer Organisation ein Tool brauchen, um sie zu tun?
Wie viele Teams zuvor, die sich diese Frage gestellt haben, werden auch wir schnell feststellen, dass wir in Bedrängnis geraten, wenn wir eine einzelne Lösung finden sollen, die die Bedürfnisse auf allen Ebenen des Unternehmens erfüllt. Und tatsächlich ist die Implementierung einer einzelnen Lösung nicht nur nicht ratsam, sondern auch nicht praktikabel.
Was können wir nun tun, um die erfolgreiche Skalierung von Agile von der Teamebene bis hinauf zu Programmmanagern und Führungskräften zu gewährleisten?
Manager und Führungskräfte suchen ein Tool, das "auf einen Blick zeigt, woran die über 100 Teams im Unternehmen gerade arbeiten". Sie brauchen eine Gesamtansicht des Fortschritts, den das Unternehmen im Hinblick auf die angestrebten Gesamtziele macht - unabhängig von der Planungskadenz.
Aber blicken wir zurück auf unser Team - diese kleine Gruppe, die die Grundlage für den Erfolg der Agile-Adaption legt. Wird eine Gesamtansicht auf das, woran 100 Teams derzeit arbeiten, diesem Team bei seiner täglichen Arbeit helfen? Natürlich nicht. Und das ist auch logisch, denn Produktmanager und Teams wollen (und brauchen) von einem Tool nicht dieselben Dinge wie das Management.
Für den Produktmanager und das Team sind eine einzelne "Quelle der Wahrheit" und Kontext hinsichtlich der täglichen Arbeit wichtig. Sie brauchen einen einfachen, klaren, visuellen und leicht zugänglichen Aktionsplan, der zeigt, wo es lang geht und wo die Einzelteile sich mit dem großen Ganzen verbinden. Und sie müssen in der Lage sein, dies an ihre Stakeholder zu kommunizieren. Sie brauchen keine Portfolioebene, auf der ihre Arbeit gar nicht sichtbar ist.
Wie schon erwähnt, geraten wir in die Bredouille, wenn wir eine einzelne Lösung finden sollen, die beide Ebenen zufriedenstellend bedient. Und daher soll hier eine duale Lösung für die Beispiele oben vorgestellt werden.
Programmmanager und Führungskräfte
- Anforderung: Gesamtbild im Hinblick auf Status, Fortschritt und Teammanagement über das gesamte Portfolio hinweg
- Tool: Portfolio für Jira
Wie Portfolio für Jira die Anforderungen des Managements adressiert:
- Übersicht der Teams über das gesamte Portfolio hinweg: Portfolio erlaubt es, eine beliebig tiefe Hierarchie zu erstellen, die einen Gesamtblick auf die Arbeit bietet.
- Verwaltung von Abhängigkeiten: Vorgänge mit abhängigen Verknüpfungen innerhalb des Plans können visualisiert werden, um Risiken im Projekt zu managen.
- Ressourcen-Management: Velocity-Dashboards geben Managern die Möglichkeit, für jedes Team (unter Berücksichtigung von Skills und Verfügbarkeiten) die richtigen Ressourcen zuzuweisen und einzuplanen.
Produktmanager, ihre Teams und Stakeholder
- Anforderung: Einfacher, visueller, klarer und leicht zugänglicher Aktionsplan, der zeigt, wo es lang geht und wie die einzelnen Arbeiten sich mit den organisatorischen Zielen verbinden
- Tool: Easy Agile Roadmaps für Jira
Wie Easy Agile Roadmaps für Jira die Anforderungen auf Teamebene adressiert:
- Gemeinsame Produktvision und Richtung: Easy Agile Roadmaps erlaubt es Teams, ihre gemeinsame Produktvision durch die Sequenz von Features zur Auslieferung an die Kunden im Überblick zu visualisieren.
- Kontextualisierung der täglichen Arbeit: Teams können Stakeholder auf dem Laufenden halten, indem sie ihre Fortschritte im Hinblick auf die Epic-Vervollständigung tracken.
- Agile Teamzusammenarbeit: Die Lösung versetzt (verteilte) Teams in die Lage, fundiertere Entscheidungen zu treffen, indem sie Gruppenzweck und -struktur identifizieren und Stakeholder in Echtzeit informiert halten.
- Versions- und statische Marker: Teams können wichtige Termine mit statischen Markern hervorheben, Versionen vom Start bis zum Release-Termin anzeigen und die Ziele visualisieren, denen sie entgegen streben.
Wenn Sie Easy Agile Roadmaps für Jira unverbindlich ausprobieren möchten, melden Sie sich bei //SEIBERT/MEDIA und sehen Sie sich den Eintrag auf dem Atlassian Marketplace an.
Nick Muldoon ist 2007 bei Atlassian eingestiegen und wurde 2009 Produktmanager für die damals neue Akquirierung GreenHopper, aus der erst Jira Agile und dann Jira Software hervorgegangen sind. Ab 2013 hat er bei Twitter gearbeitet, um dort das Leadership-Team bei der Agile-Transition zu unterstützen. Seit 2015 ist mit seiner Familie zurück in Australien, wo er zusammen mit einem früheren Atlassian-Kollegen das Unternehmen Easy Agile gegründet hat, das sich darauf fokussiert, Story-Mapping- und Roadmapping-Lösungen für Jira zu entwickeln.
