Lean Innovation: Der Ideentrichter

Das Konzept des Ideentrichters ist nicht neu. Es hat seine Grenzen. Aber ich finde es nach wie vor als Visualisierungswerkzeug hilfreich, um einen Innovationsprozess auf der Suche nach guten Ideen auf höherer Ebene zu umreißen. Es ist für Bootstrapping-Entrepreneure und Innovatoren in Unternehmen gleichermaßen einsetzbar.

Hier ist eine referenzieller Ideentrichter, der auf hunderten von Bootcamps basiert, die wir mit Bootstrappern, Startups und Innovationsteams in Organisationen durchgeführt haben:

Ideentrichter

Der Schlüssel zur Optimierung eines jeden Trichters ist Verbesserung dieser Aspekte:

  • der obere Bereich des Trichters (Qualität und Quantität)
  • die Konversionsrate zwischen Stadien
  • die Zeit bis zur Konversion zwischen Stadien

Gehen wir diese Schritte mal durch.

Strategische Ausrichtung

Ich werde oft gefragt, wie man es anpackt, etwas Werthaltiges aus nichts zu erschaffen. Meine Antwort: Es ist fast unmöglich.

In diesem Teil des Trichters geht es um das Setzen von Beschränkungen. Ohne Restriktionen läuft es darauf hinaus, dass wir einem unendlichen Problem-/Lösungsraum nachjagen. Um eine bahnbrechende Idee zu finden, müssen wir irgendwo starten – oder besser gesagt an vielen Irgendwos.

Visions- und Missionsaussagen können vielleicht bei der Ausrichtung und Orientierung helfen, aber oft sind sie zu vage. Im Kern sollte jeder in der Organisation in der Lage sein, die folgenden Aussagen zu treffen:

  • Wer ist unser Kunde? (Klingt leicht, ist aber nicht immer einfach.)
  • Bei welchem Kernjob helfen wir ihm? (der größere Kontext)

Die Innovationsthese hilft, die Weltsicht der Organisation zu skizzieren, die auf Vorstellungen und Vertrauensvorschüssen dahingehend basiert, wie wir unseren Kunden helfen können, den Job besser zu machen. Portfoliomanagement ist ein Werkzeug, das sicherstellt, dass wir die Realisierung dieser Vorstellungen aus vielen verschiedenen Perspektiven anpeilen, sodass wir jeden Stein umdrehen.

Zusammengenommen helfen diese Aspekte, die Qualität im oberen Bereich des Trichters zu erhöhen.

Ideenbildung

Woher kommen gute Ideen? Antwort: Von überall her.

Ich habe eine Liste mit sieben Ideenquellen zusammengestellt (wenn Sie weitere kennen, melden Sie sich):

  • beim Kratzen einer juckenden Stelle
  • Forschung und Entwicklung
  • Analogs
  • versehentliche Entdeckung
  • Kundenwünsche/Verhaltensänderungen/Metriken
  • externe Veränderungen
  • Innovationstheorie

Jede davon hat ihr eigenes Set von Tendenzen (die ich hier beschrieben habe). So gern ich jede Voreingenommenheit eliminieren würde – das ist nun mal die Realität. Statt zu versuchen, einen besseren Ideenfindungsprozess zu erschaffen, empfehle ich, die Hürden im oberen Bereich des Trichters zu senken und lieber in einen besseren Ideenvalidierungsprozess zu investieren (weiter unten im Trichter).

Exploration

Woher wissen wir, ob die Idee groß genug ist? Antwort: Startet mit der Antwort auf die Frage, was „groß genug“ heißt – minimale Erfolgskriterien.

Innovation um der Innovation willen führt zu interessanten Lösungen, aber unbefriedigenden Geschäftsmodellen.

Die Geschäftsmodellierung mit Timebox (zwei Wochen) ist ein super Weg, um sowohl qualitative Geschäftsmodell-Annahmen aufzudecken (z.B. mithilfe eines Lean Canvas) als auch quantitative Geschäftsmodell-Annahmen zu identifizieren (z.B. mithilfe einer Traction-Roadmap).

Zusammengenommen können diese Aspekte genutzt werden, um die Viability eines Geschäftsmodells gleich zum Anfang einer Idee einzuschätzen. Das Festlegen minimaler Erfolgskriterien ist eine Beschränkung, die Teams hilft, ihre Ideen im Hinblick auf Geschäftsergebnisse auszurichten, die für das Unternehmen wichtig sind. Das kann dann in einschlägige Indikatormetriken übersetzt werden (z.B. Kundenakquise, Aktivierung etc.).

Das ist der Schlüsselschritt zur Etablierung aller Arten sinnvoller Innovationsmetriken. Die Zahl der Kundeninterviews, die Velocity von Experimenten, die Aktualisierungen des Geschäftsmodell-Canvas sind alles Stellvertretermetriken, die missbraucht werden können und werden. Traction ist die einzige Metrik, auf die es ankommt.

Außerdem geht in der Explorationsphase jede frühe Kunden-/Problemvalidierung (z.B. durch Kundeninterviews) einen langen Weg bis zur Antwort darauf, ob eine Idee ein aussichtsreicher Fall ist. Es läuft unweigerlich darauf hinaus, dass wir unsere Modelle zum Besseren hin verfeinern.

Selektion

Wie entscheiden wir, worin wir investieren? Antwort: Nutzt Artefakte der Modellierung und frühen Validierung sowie die aktuelle Portfolio-Allokation für die Entscheidung.

Und wenn die Idee vielversprechend ist: Wie viel Investition braucht sie? Antwort: Jede Idee erhält die gleiche initiale Zuwendung an Zeit und Personal.

Im ersten Stadium des Validierungsprozesses geht es nicht um den Ausbau einer Lösung und nicht mal um die Entwicklung eines MVP (Minimum Viable Product). (Siehe: Don’t start with an MVP)

Stattdessen sollte es darum gehen, Traction für eine Idee zu demonstrieren, indem wir die Annahmen im Hinblick auf das Kundenproblem, die Lösung (Demo) und den Umsatz (Pricing) mithilfe eines Angebots testen (nicht mit einem MVP).

Aus hunderten Bootcamps wissen wir, dass – unabhängig von Umgebung (Startup vs. Corporate) und/oder Bereich (digital vs. physisch) – 90 Tage einen ausreichenden Zeitrahmen bilden, um durch Stadium #1 zu navigieren – Problem/Solution Fit.

Faustregel: Geben wir ausgewählten Teams drei bis fünf Leute und drei Monate Zeit, um Problem/Solution Fit zu erreichen.

Validierung

Wie messen wir Fortschritt? Antwort: Reviewt Modellevolution und Innovationsmetriken in festen Intervallen (z.B. 90 Tage)

Durch die Standardisierung aller Teams um dieselben Traction-Metriken herum kommunizieren wir klare Erwartungen und besitzen ein klares Maß für Fortschritt. So kann man die Dichotomie vieler Progress-Stories bekämpfen, die talentierte Teams über Myriaden unterschiedlicher Metriken hinweg spinnen – und dabei speziell über die, die momentan aufwärts tendieren.

Ein konsistentes Set von Metriken erlaubt es Teams, seine Energien stattdessen auf die Navigation durch die drei Stadien Problem/Solution Fit, Product/Market Fit und Skalierung zu fokussieren.

Jedes hat durch die Traction-Roadmap eine klare, messbare Mission. Es ist an den Teams, sich im Rahmen iterativen Lernens und schneller Experimente (Lean Sprints) auf diese jeweilige Mission zu fokussieren.

Getimeboxte Reviews helfen bei Entscheidungen (Pivot, durchhalten, pausieren) und werden genutzt, um mehr Investitionen in Teams zu injizieren.

Der visualisierte Ideentrichter

Mit der Zeit sehen wir, wie der Trichter Gestalt annimmt:

Ideentrichter

Dieser Artikel wurde im Original am 13. September 2018 unter dem Titel The Idea Funnel von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Die Website seines Unternehmens LEANSTACK und seinen Blog erreichen Sie unter http://leanstack.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.