Wir stiegen im 34. Stock der Bank-Zentrale aus dem Fahrstuhl - eine Etage unter dem Büro, in dem der Geschäftsführer der Bank sitzt. Wir gingen durch die Halle, wo der Senior Vice President of Experience Design uns mit einer Magnetkarte in den Sicherheitsbereich führte.

Auf uns warteten der Chef des Innovationsteams der Bank und diverse wichtige Mitglieder seines Teams. Sie standen in einem großen Raum, voll mit etwas, das wie ein interaktive Museumsausstellung aussah.

Wie sich herausstellte, handelte es sich bei der Ausstellung um interaktive Installationen, um die Zukunftsvision des Bankings zu demonstrieren, die das Innovation Lab erdacht hatte. Wir gingen von einem Exponat zum anderen, wo uns jeweils ein Teammitglied erklärte, wie die neue Technologie eine besseres zukünftiges Banking-Erlebnis schaffen würde.

Natürlich war das Logo der Bank auf jedem Ausstellungsstück zu sehen. Die Botschaft war klar: Dieser Bank würde das Banking-Erlebnis der Zukunft gehören.

Das alles trug sich vor fünf Jahren zu. Seitdem haben viele der Innovationen, denen wir an diesem Tag begegnet sind, Früchte getragen. Doch keine davon war von jener Bank eingeführt oder ausgeliefert worden.

"Wir sind ein Startup in unserem großen Unternehmen"

Ungefähr zur gleichen Zeit waren wir in die Zentrale eines führenden kommerziellen Software-Herstellers eingeladen. Dort trafen wir den Vice President of Innovation und sein Team.

Als wir dort am Tisch eines Konferenzraums saßen, präsentierte uns der Vice President einen Karton, kaum größer als eine Zigarrenkiste. Darauf stand Startup Kit. Das war das neue Experiment des Innovationsteams.

In dem Kästchen, so erzählte man uns, waren alle Zutaten eines Startups. Darin befanden sich Klebezettel, eine Ausgabe von Eric Ries’ Lean Startup, ein Spiel Inspirationskarten mit hilfreichen Startup-Tipps und eine Prepaid-Bankkarte mit 1.000 Dollar Guthaben.

Mitarbeiter könnten beantragen, ihr derzeitiges Aufgabengebiet zu verlassen und am internen Startup-Brutkasten des Innovation Labs teilzunehmen. Falls die Wahl auf sie fiele, erhielten sie eines dieser Kästchen. Damit würden sie zum CEO ihres eigenen Startups im Unternehmen.

Dann sagte man ihnen, dass sie tun sollten, was immer nötig sei, um ein brandneues Startup zu erschaffen - auch das Geld auf der Bankkarte ausgeben, falls es ihnen angemessen erschien. Sie hatten volle Autonomie. Sie brauchten nicht mal Rechnungen aufzuheben.

Jeder neue Startup-CEO hatte sechs Monate Zeit, um sein Startup zu erschaffen und es dann dem Komitee des Innovation Labs vorzustellen. Falls dem Komitee die Ergebnisse gefielen, würde es das zweite Stadium des Startups finanzieren. Falls nicht, würde der CEO in seinen alten Job zurückkehren und das tun, was er immer getan hatte.

Zwar prahlte der VP mit diversen vielversprechenden Startups in den frühen Phasen dieses Experiments, aber keines davon hat mehr als ein paar interessante Features und Erweiterungen für die bestehenden Produktangebote entwickelt.

Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen innovieren

Innovations Labs und interne Startups haben in der Geschäftswelt zuletzt viel Aufmerksamkeit erhalten. Hochbezahlte Managementberater preisen sie als großartigen Weg an, der garantiert, dass das Unternehmen seinen Markt dominieren wird - so wie Unternehmen wie Tesla, Apple und AirBnB heute dominieren.

Leider scheitern die Bemühungen, erfolgreiche Innovations Labs und interne Startups aufzubauen, häufig. Die Labs schaffen es, einige Ideen zu produzieren, aber wir erleben kaum je ihre Markteinführung. In den Fällen, in denen wir ihre innovativen Ideen Früchte tragen sehen, entspringen sie fast nie den Innovationsbestrebungen des Unternehmens. Stattdessen ist es oftmals ein Konkurrent, der die Ideen schließlich auf den Markt bringt und von der Einführung der Innovation profitiert.

Es ist nicht so, dass es an Versuchen mangelt. Diese Unternehmen investieren Millionen in ihre Bemühungen und statten ihre Teams mit den Besten der Welt aus. Die Allstar-Teams haben gedeckte Blankoschecks, um zu tun, was nötig ist, wobei die traditionelle Freigabe- und Bürokratie-Infrastruktur der Organisation oftmals umgangen wird. Sie haben die Erlaubnis, sich schnell zu bewegen.

In Anbetracht all dieser Vorteile - warum schlagen die Bestrebungen regelmäßig fehl? Weil ihnen zwei essenzielle Komponenten fehlen.

Disney braucht kein Innovationsteam für Innovationen

2014 führte Disney eines seiner ambitioniertesten Projekte ein: das Disney Magic Band. Mit einer Investition von einer Milliarde Dollar über sieben Jahre hinweg war es eine riskante Wette.

Das Ergebnis war ein magisches Armband, das dem Träger kompletten Zugang zu allem eröffnet, was es in den Disney-Parks gibt. Gäste können das Armband am Eingang nutzen. Es öffnet die Tür des Hotelzimmers. Sie können im Restaurant damit ihre Mahlzeiten bezahlen. Es fungiert sogar als Abkürzung, um Wartezeiten an beliebten Attraktionen zu vermeiden.

Während sich das Magic Band in Entwicklung befand, baute das Disney-Team einen Demobereich - genau wie das Innovation Lab der Bank. Sie beschlagnahmten einen Bühnenraum auf dem Gelände ihres Orlando-Studios und füllten ihn mit einer funktionierenden Version, die alle Aspekte der Funktionsweise des Bandes abbildete.

Aber im Gegensatz zum Innovation Lab der Bank war hier kein Spezialteam am Werk. Es setzte sich aus demselben Team zusammen, das die tägliche Verantwortung für die Kundenerlebnisse im Park inne hatte. Während sie daran arbeiteten, inkrementelle Verbesserungen am derzeitigen Park vorzunehmen, waren sie gleichzeitig mit ihrer neuen technologischen Innovation beschäftigt.

Disney hat seine wundervoll erfolgreiche Innovation ohne ein dediziertes Innovation Lab entwickelt. Sie haben nicht "die Besten der Besten" sequestiert, um dieses Wunderding zu produzieren. Es ist die Innovationskraft des regulären Produktionsteams gewesen, die eine ganze Industrie verändert hat.

Intuit hat eine entscheidende Gelegenheit aufgedeckt

Im Jahr 2016 hat Intuit, der Hersteller von Finanz-Software für Endnutzer und kleine Unternehmen, ein Nischenprodukt ausgeliefert, das zu einem großen Umsatztreiber wurde: Quicken Rental Property Manager. Wie Disney bildeten auch sie dafür kein spezielles Innovationsteam und keinen internen Innovations-Brutkasten. Sie deckten die Gelegenheit durch altmodische Nutzerforschung auf.

Ein paar Jahre zuvor waren einige Produktmanager unterwegs, um Kunden zu besuchen. Dabei beobachteten sie, wie die Leute das Quicken-Produkt nutzten, das Flaggschiff des Unternehmens. Diese Kunden waren Endnutzer, die Quicken verwendeten, um ihre täglichen Finanzen zu verwalten, Budgets zu erstellen und Ausgaben zu dokumentieren.

Während der Kundenbesuche bemerkten die Produktmanager ein Muster, das ihnen vorher nicht aufgefallen war. Viele ihrer Kunden hatten Nebeneinkünfte durch das Eigentum an einem oder mehreren Mietobjekten. Den betreffenden Kunden brachten diese Objekte einen stetigen Einnahmefluss ein - zusätzlich zum regulären Einkommen.

Viele dieser Kunden nutzten Quicken, um die Finanzen dieser Mietobjekte zu erfassen. Quicken war nicht auf diesen Zweck zugeschnitten, und damit es funktionierte, mussten die Kunden sich fast ein Bein ausreißen.

Doch sie bekamen es hin. In Internet-Foren für Vermieter halfen sie sich gegenseitig und teilten Tricks und Techniken, damit Quicken auch für diesen Nischenzweck funktioniert.

Zwar gab es von Intuit das Produkt Quickbooks, ein Finanzmanagement-Tool für kleine Unternehmen, aber diese Teilzeit-Wohnungsverwalter empfanden die Funktionalitäten des Produkts als Overkill. Die meisten Funktionen von Quickbooks brauchten sie nicht, aber sie brauchten auch mehr als das, was Quicken ihnen bot.

Die Quicken-Produktmanager nahmen ihre Untersuchungsergebnisse und machten sich daran, ein neues Produkt zu entwickeln. Kein spezielles Innovationsteam war nötig. Nur die bewährte Methode, ein Problem zu identifizieren und eine Lösung dafür zu entwickeln.

Innovationen entstehen nah am Produkt

Oberflächlich betrachtet sieht es vielleicht so aus, als wäre das Innovation Lab der Bank das gleiche wie beim Magic Band von Disney und das interne Startup-Programm der Software-Firma das gleiche wie das Produktteam von Intuit. Wenn wir hinter den Vorhang schauen, sehen wir zwei wichtige Unterschiede.

Die Bank hatte ein separates Team, das die Aufgabe innehatte, Innovationen zu entwickeln. Das sandte eine Botschaft an den Rest der Bank und vor allem an jene Leute, die tagtäglich an der Auslieferung der Produkte arbeiteten: Von euch werden keine Innovationen erwartet.

Aber genau diese Mitarbeiter sind es, die am nächsten an den Problemen sind, die den Nutzern zu schaffen machen. Sie wissen, welche Hürden überwunden werden müssten, um neue Ideen zu verwirklichen.

Ein speziell zusammengesetztes Innovationsteam kann nicht die tiefgreifende Erfahrung mit dem Produkt und seinen Funktionsweisen haben. Es gibt jene, die sagen, dass dies eine gute Sache sei und die Ideen des Innovationsteams nicht "beeinflusst" oder "einengt" würden. Doch unsere Erfahrungen zeigen, dass die Vorteile, das Produkt und seine Nutzer zu verstehen, die Naivität, die mit dem Blue Ocean-Ansatz einhergeht, bei Weitem überwiegen.

Bei Disney waren die Mitglieder des Produkt-Design-Teams von Anfang an in die Entwicklung des Magic Bands eingebunden, obwohl es noch Jahre dauern würde, bis diese Bemühungen sich auszahlen würden. Ihr Beitrag hinsichtlich der Nuancen und Details der Kundenerlebnisse des Parks brachte unbezahlbare Einsichten in das Projekt ein. Als es Zeit wurde, mit der Umsetzung zu beginnen, wusste das Team genau, was getan werden musste.

Innovationen entstehen aus Nutzerforschung

Die Software-Firma lockte ihre aufgeweckten, unternehmerisch veranlagten Mitarbeiter in den internen Startup-Brutkasten. Sie hofften, dass die Angestellten mit reichhaltigen Ideen an den Tisch kommen würden, denn sie waren bereits mit den Produkten und den Nutzern vertraut.

Aber das ist nicht passiert. Die Software-Firma hat (auf etwas kostspieligere Weise) nur eine weitere Variante von "Lasst uns in den Raum gehen und Innovationen brainstormen" nachgebildet.

Ja, sie nutzten Lean-Ansätze, indem sie diese Brainstorming-Ideen in zu testende Hypothesen transformierten. Leider erwiesen sich die Hypothesen selten auch nur ansatzweise als etwas, was die Kunden wollten, und das Unternehmen heimste nie den Erfolg ein, den es sich erhofft hatte.

Intuit machte das, worin Intuit schon immer gut gewesen ist: Sie gingen ins Feld und trafen ihre Kunden und User dort, wo sie auch normalerweise waren. Die Produktmanager waren nicht auf der Suche nach Innovationen, als sie mit ihrer Nutzerforschung begannen.

Stattdessen hat ihnen ihr offenes Herangehen an Feldforschung und ihr Wunsch nach kontinuierlicher Nutzerexposition wertvolle Einsichten und Muster offenbart. Sie erkundeten die Bedürfnisse und Herausforderungen der User. Sie lernten, wie ein wirklich innovatives Produkt beschaffen sein würde. Und sie wussten, was zu tun ist, um es auszuliefern.

Produktteams zu Innovationsteams machen

Teure Innovation Labs oder interne Startup-Brutkästen werden Ihrem Unternehmen nicht die Innovationen bringen, die nötig sind, um eine führende Rolle in Ihrem Markt einzunehmen. Vielmehr müssen Sie die Ressourcen nutzen, die Ihnen bereits zur Verfügung stehen.

Machen Sie jedes Produktteam zu einem Innovationsteam. Schicken Sie sie ins Feld zum "tiefgründigen Herumhängen" mit Kunden und Usern. Trainieren Sie sie, damit sie Wege finden, sich vorzustellen, wie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung ohne die bestehenden Beschränkungen aussehen könnte. Geben Sie ihnen Zeit und Ressourcen, um ihre Ideen auszuarbeiten.

Jedes Produktteam hat alles, was nötig ist, um ein Innovationsteam zu sein. Wir müssen das Team nur ermächtigen, damit es sieht, was seine Aufgabe ist.

Dieser Artikel wurde im Original am 21. Mai 2019 unter dem Titel How Corporate Innovation Labs End Up Preventing Innovation von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.