Eine Frage, die mir häufig gestellt wird, lautet: Warum ist das Lean Canvas nicht logischer aufgebaut? Wer schonmal eines ausgefüllt hat, kann es vielleicht nachvollziehen: Man muss in einer scheinbar wahllosen Reihenfolge von Feld zu Feld herumspringen.
Der Hauptgrund für dieses spezifische Layout geht auf das Erbe zurück. Das Lean Canvas wurde aus dem Business Model Canvas abgeleitet. Und statt das Layout zu verändern, habe ich mich für eine selbstauferlegte Design-Beschränkung entschieden: Für jedes hinzugefügte neue Feld (z.B. Problem) wollte ich ein altes Feld entfernen (z.B. Key Partners).
Um mögliche Usability-Probleme zu kompensieren, habe ich in meinen ersten Buch "Running Lean" eine Ausfüllreihenfolge vorgeschlagen:
Die vorgeschlagene Reihenfolge in "Running Lean"
Über die Jahre hinweg habe ich mich jedoch dabei ertappt, dass ich diese Reihenfolge aus Gründen eines besseren Flusses justiert habe. Zwar bestand der kleinste Nenner immer darin, mit Kunden und Problemen anzufangen, doch die Reihenfolge der anderen Felder veränderte sich ein wenig.
Die vorgeschlagene Reihenfolge in "Scaling Lean"
Die Ursprungsfrage wandelte sich schließlich in: Warum gibt es in den Büchern und der Online-App unterschiedliche Ausfüllreihenfolgen? Welche ist nun die richtige?
Nach Jahren des Coachings und der Begutachtung tausender Lean Canvas habe ich endlich die richtige Reihenfolge aufgedeckt und bin bereit, sie zu enthüllen.
Kann es losgehen? Aufgepasst:
Es gibt keine.
Gute Ideen können von überall her kommen
Ich habe kürzlich eine kurze Liste mit Ideenquellen zusammengestellt:
- beim Kratzen einer juckenden Stelle
- Forschung und Entwicklung
- Analogs
- versehentliche Entdeckung
- Kundenwünsche
- externe Veränderungen
- Wachstumsdirektiven
- Ausnutzen eines unfairen Vorteils
- Innovationstheorie
Wie diese Liste verdeutlicht, können Ideen (auch gute) von überall her kommen. Der beste Weg, eine gute Idee zu finden, besteht darin, viele Ideen zu haben.
Die Ideengenerierung muss nicht bei Kunden und Problemen starten.
Die wirkliche Herausforderung ist allerdings nicht die Generierung von Ideen, sondern ihre Validierung.
Während die Ideengenerierung nicht durch eine Ausfüllreihenfolge beschränkt werden sollte, gibt es für die Validierung ein optimales, ideales Nacheinander.
Ein effektiver Validerungsplan priorisiert als Erstes das Testen unserer riskantesten Annahmen. Wie decken wir unsere riskantesten Annahmen auf? Hier kann das Lean Canvas, wenn wir es richtig nutzen, helfen.
Ideen sind Puzzlespiele
Wie Puzzlespiele können Ideen viele unterschiedliche Startpunkte haben. Doch unabhängig davon, wo wir anfangen, müssen wir schließlich zu einem zusammengefügten Bild kommen (die Story des Geschäftsmodells).
Das Ziel beim Skizzieren eines Lean Canvas besteht darin, eine Idee zu dekonstruieren, sodass wir sie klarer sehen können. Zwar hatte die Vorgabe eines Ausgangspunkts (wie Kunden oder Problem) die besten Absichten, aber ich habe beobachtet, dass zu viele Leute diese Felder einfach faken. Sie schreiben Problemformulierungen, um eine Lösung zu rechtfertigen, deren Entwicklung sie bereits beschlossen haben. Und mit diesem Prozess wiegen sie sich in einer trügerischen Sicherheit.
Wenn wir uns längst dazu entschieden haben, einen Hammer zu bauen, sieht alles wie ein Nagel aus.
Ja, das ist die Voreingenommenheit des Innovators. Das Erstaunliche daran ist, dass die Leute nicht mal merken, dass sie es tun. Also folge ich jetzt einem anderen Ansatz.
Bevor wir uns unserer Voreingenommenheit des Innovators stellen können, müssen wir in der Lage sein, sie zu sehen.
Statt eine spezielle Reihenfolge vorzugeben, leite ich die Leute beim Ausfüllen des Canvas inzwischen an, mit der Hintergrundgeschichte der Idee zu beginnen. Dieser Trigger enthüllt viel über die Situation, den Kontext, die Voreingenommenheit und auch die Stolperfallen, die am Rande unseres Ritts lauern.
Und das machen wir folgendermaßen.
Wie man eine Idee dokunstruiert
1. Einen schnellen Schnappschuss der Idee machen
Das Ziel eines ersten Lean Canvas ist nicht Perfektion, sondern eine Momentaufnahme. Ich empfehle, ein Zeitfenster von 20 Minuten zu nehmen und so viele Felder ausfüllen, wie dieses Zeitlimit zulässt. Es ist okay, Felder leer zu lassen.
Wir beginnen mit unserer Hintergrundgeschichte. Auch wenn sich eine Idee wie ein Geistesblitz angefühlt haben mag, so lässt sie sich doch stets zu einem oder mehreren spezifischen Ereignissen oder Auslösern zurückführen, die uns dazu gebracht haben, aktiv zu werden.
Die Uber-Gründer beispielsweise sollen ihre Idee gehabt haben, als sie nach einer Veranstaltung in Paris kein Taxi finden konnten. Sie stießen auf ein Problem und trafen die Entscheidung, etwas zu unternehmen (eine juckende Stelle kratzen). Wenn ich dieses Canvas ausfüllen würde, wäre mein Startpunkt das Problem-Feld.
Wenn Sie es ausprobieren möchten - auf leancanvas.com können Sie mit einem leeren Canvas starten.
2. Unsere Überzeugungskette untersuchen
Welche drei Felder haben wir als Erstes ausgefüllt? Wo wir anfangen, ist durchaus vielsagend.
Beim Ausfüllen eines Lean Canvas geht es im Grunde darum, eine Kette von Überzeugungen zusammenzustecken, die aufeinander aufbauen. Die ersten Glieder der Kette beschränken und schärfen die Idee. Außerdem haben fehlerhafte oder schwache Annahmen, die es früh in der Kette gibt, einen Welleneffekt. Deshalb ist es besonders ergiebig, unsere Kette von Überzeugungen introspektiv zu untersuchen und mit den ersten Gliedern besonders kritisch umzugehen, also mit der Hintergrundgeschichte der Idee.
Ideen bestehen aus einer Kette von Überzeugungen
Hierbei ist es interessant, dass die scheinbar beliebige Reihenfolge des Lean Canvas in Wirklichkeit ein getarntes Geschenk ist. Wäre es logischer organisiert, bestünde die Gefahr, dass Leute es in der vorgesehenen Reihenfolge ausfüllen und dabei nicht der Abfolge ihres natürlichen Denkens folgen.
Wenig überraschend ist das Lösungsfeld für die meisten Ideen der Startpunkt. Die nächsten Felder in der Reihe sind wahrscheinlich Umsatz-/Wachstumsdirektiven und das Ausnutzen bereits bestehender unfairer Vorteile.
Wenn wir uns durch unsere Überzeugungskette arbeiten, sollten wir jedes Glied in einen dieser drei Eimer stecken:
- Vertrauensvorschuss (Bauchgefühl)
- anekdotische Beobachtung
- Fakt (basierend auf empirischen Daten)
Das wird uns bei unserer Bestandsaufnahme helfen, wie fundiert unsere Idee derzeit ist.
3. Die Überzeugungskette neu ordnen
Es geht bei dieser Übung nicht darum, Ihre Methode der Ideengenerierung zu bemängeln. Erinnern wir uns: Gute Ideen können von überall her kommen. Doch wie wir dann auf unsere Idee reagieren, ist als Erfolgsdeterminante viel wichtiger als die Quelle der Idee selbst.
Damit eine Idee erfolgreich wird, muss sie drei Risikoarten gleichzeitig adressieren: Kundenrisiko, Marktrisiko und technisches Risiko. Wir können das auch als die Intersektion der drei IDEO-Kreise zeigen:
Die Innovations-Trinität
Stellen wir sicher, dass die Anfangsglieder unserer Kette alle drei Risiken abdecken und dass die Idee auf faktischen Daten gründet. Wenn nicht, wissen wir ja, was zu tun ist: Wir müssen ein paar Antworten durch mehrere Lernexperimente finden.
