Corona stellt Teamstrukturen auf den Kopf
Wenn das Home-Office mit der Corona-Krise über Teams hereinbricht, stehen alle gewohnten Strukturen Kopf. Viele Teams erleben, dass sich innerhalb weniger Tage die gesamte Zusammenarbeit sowie die persönliche Arbeitsorganisation komplett verändern. In den meisten Fällen nicht zum Besseren. Die aktuelle Situation mit einer weltweiten Pandemie, die ganze Wirtschaftszweige bedroht, ist für jede/n Einzelne/n eine Herausforderung – nicht nur was die Arbeitsfähigkeit betrifft, sondern vor allem auch was den Umgang mit den eigenen Gefühlen angeht.
Angst schränkt die Verhaltensoptionen ein
Entstehen unvermittelt bedrohliche Situationen wie diese, stellen sie die menschlichen Grundbedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit und Anerkennung in Frage. Sobald diese bedroht sind, triggert dies automatische Reaktionsmuster wie Kampf, Flucht und Erstarrung, was unser Verhaltensrepertoire situationsunangemessen einschränkt. Wer getriggert ist, sieht Herausforderungen als Bedrohung und schützt sich automatisch – manche durch Angriffe, andere durch Rückzug.
Was hat das mit Home-Office zu tun?
Die bedrohliche Pandemie wirft für viele existenzielle Fragen auf: Wird meine Firma diese Krise überleben? Werde ich meinen Arbeitsplatz behalten? Mit diesen Fragen sind die Mitarbeitenden zusätzlich für sich allein im Homeoffice. Wenn ich mein Team nicht mehr täglich sehe und die Möglichkeiten für den informellen Austausch limitiert sind, nimmt außerdem das Gefühl der Zugehörigkeit ab und ich fühle mich in der Situation allein auf mich gestellt. Nicht nur mit den existentiellen Fragen, sondern möglicherweise auch mit Fragen rund um meine täglichen Aufgaben.
Fehlt der Austausch zur täglichen Arbeit, der Blick auf Erreichtes und wichtige nächste Schritte, leidet darunter als nächstes das Gefühl der Anerkennung: Wenn ich mit meiner Leistung buchstäblich nicht mehr gesehen werde – wie erfahre ich Wertschätzung und positives Feedback?
Diese Themen sind daher jetzt wesentliche Führungsaufgaben. Wir haben ein paar wichtige Aspekte zusammengestellt, mit denen Führungskräfte dazu beitragen können, dass die genannten menschlichen Grundbedürfnisse trotzdem möglichst gut befriedigt werden.
Sicherheit
Um das Sicherheitsgefühl von Mitarbeitenden zu stärken, ist (Über-)Information das Mittel der Stunde. Es braucht mehr als sonst regelmäßige Information: Wie geht unsere Firma mit der Situation um? Was haben wir schon erreicht? Was ist noch schwierig und was wird aktuell versucht, um den Schwierigkeiten zu begegnen?
Häufig tendieren Führungskräfte dazu, nur fertige, spruchreife Lösungen weiterzugeben. Das ist aber insbesondere dann schwierig, wenn die Unsicherheit bei allen sehr groß ist und der Erfolg der Maßnahme lange auf sich warten lässt – in dieser Leere wachsen Ängste oft in schwindelerregende Höhen. Es ist einfacher, mit der Angst umzugehen, wenn ich weiss, was aktuell unternommen wird, auch wenn es noch keine perfekte Lösung ist.
Für ein Gefühl von Sicherheit ist jetzt auch die Zuverlässigkeit technischer Verbindungen wichtig. Der Computer und das Internet sind aktuell für viele der einzige Weg, arbeitsfähig zu bleiben. Als Führungskraft habe ich nun die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Menschen eine geeignete Infrastruktur nutzen können. Die Unterstützung hier kann vielfältig sein: die Bereitschaft des Supports durch Gespräche erhöhen, Kolleg/innen unterstützen, sich gegenseitig zu helfen, oder auch selbst mit Rat und Tat zur Verfügung stehen.
Unterstützen kann ich als Führungskraft allerdings nur, wenn ich auch von den Problemen erfahre. Durch das Home-Office wird die Hürde für viele Menschen noch höher als sonst, mit scheinbar "nichtigen" Problemen den Kontakt zu suchen. Deshalb ist es jetzt umso wichtiger, mit jedem Einzelnen das Gespräch zu suchen, um Unterstützungsbedarf zu erkennen – seien es fehlende Medienkompetenz, Probleme mit der Arbeitsorganisation oder persönliche Themen.
Zugehörigkeit
Wenn das ganze Team auf einmal im Home-Office sitzt, sind verlässliche Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit essenziell: Wann kann ich auftauchende Probleme schnell mit den relevanten Personen besprechen? Was sind unsere Kernarbeitszeiten? Wie informieren wir uns über An-/Abwesenheiten?
Solche Rahmenbedingungen sind wesentliche Grundlagen, um darauf aufzubauen – zum Beispiel mit Daily-Standup-Meetings, in denen alle kurz berichten, woran sie arbeiten und für welche Themen sie möglicherweise Unterstützung brauchen. Oder auch mit Remote-Kaffeepausen – Zeitslots, in denen man an der "virtuellen Kaffeemaschine" die Themen besprechen kann, die die aktuelle Situation so mit sich bringt, beispielsweise Kinderbetreuung, Home-Schooling und so weiter.
Wesentlich für das Gefühl der Zugehörigkeit sind (neben dem regelmäßigen organisierten Austausch) geeignete Tools. Videokommunikation ist Pflicht. Viele finden es entspannter, wenn sie sich ohne Video zuschalten – allerdings ist die Kommunkationsbandbreite mit Video deutlich höher. Die Kommunikation wird persönlicher, vielseitiger und bereichernder. Nur wenn sich das Team sieht, können Stimmung, Humor und Gruppengefühl entstehen und bekommt man schnell einen Eindruck, wie es jedem einzelnen Teammitglied geht.
Für die Führungskraft bedeutet das eine weitere spannende Herausforderung: Videokonferenzen sollten gut moderiert und kurzweilig sein. Sie stellen hohe Anforderungen an die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden; deshalb ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass Besprechungen nicht länger als 45 bis 60 Minuten dauern und durch ausreichende Pausen unterbrochen werden. Die Devise lautet: Jede Stunde mindestens 15 Minuten weg vom Screen, sich bewegen und regenerieren.
Im Optimalfall ist eine Infrastruktur zu schaffen, in der jedes Teammitglied in der Lage ist, andere zu Videokonferenzen einzuladen und diese eigenständig zu moderieren.
Anerkennung
Als Führungskraft ist es jetzt wesentlich, dafür zu sorgen, dass Feedback und Anerkennung mehr denn je Raum bekommen. Das heißt, dem Team nicht nur Anerkennung für Arbeitsergebnisse auszusprechen, sondern auch für andere Dinge – zum Beispiel wie schnell das Team sich in der neuen Situation zurechtfindet oder welche guten Ideen zu einer zielführenden Zusammenarbeit beigetragen haben. Dabei ist es wichtig, im Blick zu behalten, dass jede/r Einzelne (und besonders auch stille Personen) Feedback erhalten und erkennen, dass sie anerkannt und gesehen werden.
Für manche Mitarbeitenden fallen aktuell ganze Aufgabenbereiche weg, beispielsweise Kundenbesuche. So entstehen für manche Leute Leerlaufzeiten und im schlimmsten Fall das Gefühl, nicht gebraucht zu werden. Führungskräfte können hier Teammitglieder individuell dabei unterstützen, Leerlaufzeiten zum Lernen zu nutzen: gemeinsam realistische Lernziele formulieren, dabei helfen, am Thema dran zu bleiben, Lernfortschritte reflektieren.
Es kann auch ein leichtfüßiges Lernen im Team sein. Im Slack-Channel mit dem Team tägliche Learnings austauschen, im Sprint persönliche Lernziele integrieren, Learning Challenges für bestimmte Themen ausrufen – all das sind Möglichkeiten, um für Motivation und Anerkennung zu sorgen.
Fazit
Teams brauchen (nicht nur) in diesen Zeiten unterstützende und empathische Führung, um wirksam zu sein und gemeinsam Ziele zu erreichen. Die aktuelle Situation treibt lediglich auf die Spitze, womit Unternehmen sich ohnehin befassen müssen: in hochgradig unsicheren und komplexen Märkten innovativ und handlungsfähig zu sein.
Dies braucht die Weiterentwicklung von Führung, das Erlernen einer systemischen Haltung und Werkzeuge, um Verantwortungsübernahme in Teams zu ermöglichen. pingworks bietet dazu ein Programm mit sechs Modulen an, in denen Führungskräfte sich intensiv mit den verschiedenen Aspekten von Leadership Agility beschäftigen.
Christoph Lukas und Ute Nunnenmacher arbeiten als agile und systemische Coaches mit Unternehmen und Führungskräften in agilen Veränderungsprozessen.
