Die SAFe-Implementierungs-Roadmap Teil 2: Training der Lean-Agile Change Agents

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Wir haben unsere Serie über die SAFe-Implementierungs-Roadmap mit dem Erreichen des Kipppunkts begonnen. In diesem zweiten Teil wollen wir nun über die Personen reden, die im SAFe-Kontext als Lean-Agile Change Agents agieren.

Ohne professionelle Unterstützung werden Organisationen die Adaption von SAFe kaum schaffen. Das bedeutet, dass das Unternehmen trainiertes Personal finden muss, das die Grundlagen der Lean-Agile-Prinzipien beherrscht und versteht. Dabei kann die Organisation entweder Leute aus den eigenen Reihen entsprechend ausbilden oder Berater anheuern, die ihr bei der Transition helfen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass es im Unternehmen fachkundige Personen gibt, bevor die Veränderung an sich stattfindet.

Drei Schritte für ein starkes Team

Dem Vorgehensmodell von Scaled Agile zufolge sind drei Schritte nötig, um ein starkes Team zu formen, das beim Wechsel zu SAFe eine tragende Rolle spielt:

  • Ausbildung von Lean-Agile Change Agents zu SAFe Program Consultants (SPCs)
  • Training von Führungskräften, Managern und ähnlichen Akteuren
  • Etablierung eines Lean-Agile Centers of Excellence (LACE)

Lean-Agile Change Agents zu SPCs machen

Zuallererst müssen wir uns um das Training unserer Change Agents kümmern. Wie erwähnt, können diese Change Agents von innerhalb oder außerhalb kommen. Falls wir intern Leute schulen wollen, ist es sinnvoll, ein zertifiziertes SAFe-Beratungshaus zu finden, das unsere Leute trainiert. Falls wir externe Change Agents hinzuziehen möchten, können wir uns ebenfalls an eine zertifizierte Partnerorganisation mit ihren erfahrenen Beratern wenden.

In einer perfekten Welt kommen diese Change Agents aus ganz unterschiedlichen Abteilungen und Fachbereichen. Wenn sie das SPC-Training absolvieren, tun sie sich mit externen Beratern zusammen, um die erforderliche Expertise für den Wandel zu generieren.

Das Training ist hier jedoch nicht zu Ende. Wenn wir eine so massive Veränderung im Unternehmen durchsetzen wollen, muss jeder Beteiligte lernen, worum es dabei geht und wie die neuen Methoden angewandt werden. Deshalb ist es empfehlenswert, dass wirklich alle im Unternehmen mit den SAFe-Prinzipien vertraut gemacht werden. Sie brauchen sicherlich nicht alle offizielle SAFe-Trainings zum SPC, aber verkürzte Basisschulungen durch bereits ausgebildete SPCs sind auf jeden Fall sinnvoll.

Training der Führungskräfte

Ein anderer Trainingsschritt, der vor, während oder nach der SPC-Ausbildung erfolgen kann, ist die Schulung von Führungskräften und Managern. SAFe deckt auch die Portfolioebene ab. Deshalb müssen auch die Mitglieder der Unternehmensführung mit den Lean-Agile-Prinzipien des Managements vertraut sein.

Das Ergebnis des Trainings ist Lean-Agile Leadership. Führungskräfte müssen das Lean-Agile-Mindset adaptieren. Dazu gehören "leanes" Denken und das aktive Annehmen von Agilität sowie der Werte des Agilen Manifests.

Das Ziel ist jedoch nicht nur Lean-Agile Leadership. Viele Mitarbeiter suchen bei erfahrenen Führungskräften gerne Rat und Unterstützung. Wie im Artikel Interne Widerstände gegen die SAFe-Adaption überwinden beschrieben, sollten Leader durch gute Beispiele führen und so die SAFe-Adaption vorantreiben. Wenn die Führungsebene die SAFe-Prinzipien versteht, kann Vertrauen aufseiten der Mitarbeiter entstehen, dass sie (falls nötig) Unterstützung finden. Und die Leute im Unternehmen sehen die vorgelebten Vorteile des Lean-Agile-Mindsets.

Ein LACE aufbauen

Schließlich muss die Organisation ein Lean-Agile Center of Excellence erschaffen. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Leuten, die sich ganz der Implementierung von SAFe und dem Lean-Agile-Mindset verschreiben. Viele Unternehmen behaupten von sich, agil zu sein, aber wenn wir ein paar Schichten aufblättern, ist in der Praxis nicht viel Agilität zu sehen. Und ein dediziertes Team kann für solche Organisationen den Unterschied ausmachen.

Die größte Herausforderung bei der Etablierung dieses Teams besteht darin, die richtigen Leute zu finden. Die meisten in Frage kommenden Personen haben sicherlich schon jetzt Verantwortlichkeiten und Aufgaben, die sie in Vollzeit auslasten. Dabei wäre eine kleine Gruppe, die sich ausschließlich mit den Veränderungsthemen beschäftigt, ideal.

Wie sollte das Team also aussehen? Wenn wir um die hundert Agile-Praktiker in unserer Organisation haben, ist ein Team von vier bis sechs Leuten normalerweise ausreichend. Bei zweihundert oder mehr sollte das Team ungefähr zehn bis zwölf Personen umfassen. Da das LACE-Team sich ebenso organisiert wie die anderen agilen Teams im Unternehmen, sind die folgenden Rollen nötig:

  • Scrum Master, der den Prozess leitet
  • C-Level-Führungskraft als Produktmanager
  • Product Owner, um die Arbeit des Teams zu priorisieren
  • Einige erfahrene Leute aus verschiedenen Unternehmensbereichen

Das Team hat eine Menge Verantwortlichkeiten. Auf der SAFe-Website gibt es eine Zusammenfassung der wichtigsten Aufgaben in den frühen Stadien der Implementierung. Dies sind einige davon:

  • Kommunizieren der Notwendigkeit, der Dringlichkeit und der Vision der Veränderung
  • Entwicklung eines Implementierungsplans und Management des Transformations-Backlogs
  • Etablierung der Metriken
  • Finden der richtigen Mitglieder für das Team

Von hier ausgehend muss das Team dann Wertströme identifizieren und den Rest des Unternehmens bei der Transformation unterstützen. Wenn die Transformation schließlich abgeschlossen ist, fällt es in die LACE-Verantwortlichkeit, für kontinuierliche Verbesserung zu sorgen. Während alldem ist das Training der Lean-Agile Change Agents und der Führungskräfte essenziell für eine reibungsarme Adaption von SAFe. Die Erfahrung zeigt, dass Teams häufig Probleme damit bekommen, nach SAFe zu arbeiten, wenn es keinen Lean-Agile Center of Excellence oder ein vergleichbares 100-prozentig dediziertes Team gibt.

Im demnächst folgenden dritten Teil unserer Serie werden wir uns dann mit Agile Release Trains beschäftigen.

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