Rollen in SAFe: LACE - das Lean-Agile Center of Excellence

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Die Skalierung von Agilität in einem großen Unternehmen ist ein bisschen wie die Veränderung einer ganzen Welt. Immerhin geht es darum, quasi alle Prozesse und die gesamte Kultur der Organisation zu wandeln.

Einen echten Wandel in einem Unternehmen herbeizuführen, kann sich wie eine monumentale Aufgabe anfühlen. Vielleicht wurden Vereinbarungen und Zusagen getroffen, vielleicht wurden kleine Schritte zurückgelegt, teils vorwärts, teils aber auch rückwärts, und letztlich fühlen sich die Dinge nach "Business as usual" an. Wer schon einmal vergeblich daran mitgearbeitet hat, das Scaled Agile Framework organisationsweit zu implementieren, kennt dieses frustrierende Gefühl wahrscheinlich.

Die Reise der SAFe-Implementierung ist genau das: eine Reise, kein Ziel. Es handelt sich um einen kontinuierlichen, fortlaufenden, stetig evolvierenden Prozess. Niemand sollte erwarten, dass irgendwann die Geschäftstleitung erklärt: "Wir haben es geschafft, wir haben die SAFe-Transformation abgeschlossen!" Und wenn sie es tut, ist höchste Wachsamkeit angesagt.

In diesem Artikel wollen wir einmal die kritische Rolle des Lean-Agile Center of Excellence (kurz LACE) bei der Implementierung von SAFeⓇ beleuchten.

Veränderung braucht Bündnisse

Ist es notwendig, ein LACE aufzubauen, um SAFeⓇ erfolgreich zu implementieren? Nein, nicht grundsätzlich. Aber die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die SAFe-Implementierung des Unternehmens sich auf allen Ebenen als funktionsfähig erweist und bessere Resultate erbringt.

Die SAFe-Entwickler Scaled Agile Inc. benennen das LACE als die letzte von drei Komponenten, die nötig sind, um eine erfolgreiche und lenkende "Koalition des Wandels" zu etablieren:

Training von Lean-Agile Change Agents als SAFeⓇ Program Consultants
Training von Führungskräften, Manager*innen und anderen Unternehmensverantwortlichen
Aufbau eines LACE

Ein LACE setzt sich aus Teammitgliedern zusammen, die aus allen Teilen der Organisation kommen und sich auf die Mission verpflichten, die SAFe-Kernwerte zu unterstützen: Alignment, Transparenz, integrierte Qualität, Programmausführung. Zu diesem Team sollten auch hohe Führungskräfte gehören, um sicherzustellen, dass die Gruppe formal die erforderliche Autorität besitzt, um einen echten und dauerhaften Wandel zu fördern.

Wie erwähnt, ist der SAFe-Prozess eine Reise, kein Ziel. In diesem Sinne hat das LACE als Treiber der Transformation unter anderem die Aufgabe, den Status quo kontinuierlich zu beobachten und in regelmäßigen Abständen zu evaluieren.

Größe, Struktur und Verantwortung

Das Diagramm einer exemplarischen SAFe-Implementierung zeigt, dass das LACE idealerweise in einem frühen Stadium der Transformation geformt wird. Zwar gibt es vonseiten der Scaled Agile Inc. keine Regel zur Größe der Gruppe, doch als praktikabel hat sich ein Umfang zwischen drei und neun Mitgliedern erwiesen. Zum Team sollten in jedem Fall ein Scrum Master als Moderator und Prozessbegleiter, ein Product Owner für die Priorisierung und Abstimmung des Backlogs und mindestens ein*e Mitarbeiter*in aus der Führungsebene gehören.

Die Struktur des LACE ist ebenso flexibel wie die Größe. Letztlich soll sie die Struktur des Unternehmens und seine generellen Funktionsweisen widerspiegeln.

Zentralisiert

Einzelnes Portfolio, einzelne SAFe-Implementierung
Ein gemeinsames Budget für Agile Release Trains und Wertströme
Zentralisierte Finanzierung der LACE-Teilnehmer*innen, des Coachings und der fortlaufenden Kosten

Dezentralisiert

Unabhängige SAFe-Portfolios für Unternehmenseinheiten
Wissenstransfer über die Einheiten hinweg
Dezentrale Finanzierung

Hub-and-Spoke

Kleines, zentrales LACE, das als zentrales "Hub" fungiert
Zentrale Entwicklung von Best Practices, die über diverse Einheiten hinweg geteilt werden ("Spokes")
Zentralisierte Finanzierung der LACE-Individuen im "Hub"

Die Verantwortlichkeiten eines LACE rund um die Kernwerte von SAFeⓇ umfassen ein breites Spektrum. Grob lassen sich vier Aufgabenbereiche benennen:

Alignment: Unterstützung und Hilfestellung bei der Pflege der Implementierungs-Roadmap, Integration der SAFe-Praktiken, Etablierung von Metriken
Transparenz: Schaffung und Organisation von Lean-Agile-Events, Sichtbarmachung des Transformationsprozesses für alle, Erweiterung von SAFeⓇ über die Organisation hinweg
Integrierte Qualität: Schaffung von Konsistenz und Wiederholbarkeit im Hinblick auf die SAFe-Praktiken, Training für spezifische Führungskräfte und/oder Teams
Programmausführung: Unterstützung von Veranstaltungen wie Inspect & Adapt und PI-Planning, Förderung eines Umfelds der kontinuierlichen Verbesserung

Das LACE als "Produzent" der Transformation

Die Filmbranche liefert eine schöne Analogie zu den Funktionen eines LACE. Dort ist das Produzententeam dafür verantwortlich, ein vielversprechendes Projekt zu finden, die richtigen Schlüsselpersonen für die wichtigsten Aufgaben der Umsetzung zu identifizieren, die Finanzierung zu arrangieren und den Gesamtprozess kontinuierlich zu überblicken.

Vom Finanzierungsaspekt abgesehen, ist damit der Aufgabenbereich eines LACE recht gut beschrieben. Insofern fungiert das LACE also durchaus als Produzent einer erfolgreichen SAFe-Transformation: Das LACE ist eine treibende Kraft im Unternehmen, die die Gesamtsituation im Blick hat und die Agile-Skalierung stetig voranbringt.

Die nächsten Schritte auf der Reise

Dieser Artikel gibt einen ersten Einblick in die vielfältigen Rollen des LACE bei der SAFe-Implementierung. Wenn du dich tiefer einarbeiten möchtest, findest du bei Scaled Agile ausführliche Ressourcen. Und falls du nicht nur über SAFeⓇ an sich, sondern über eine Software-gestützte Implementierung nachdenkst, lohnt es sich, einen Blick auf Agile Hive – SAFeⓇ in Jira zu werfen.

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