Immer noch wissen viele Organisationen den Wert von UX-Design nicht zu schätzen. Und in ebendiesen Unternehmen mangelt es nicht an schlechten und frustrierenden Nutzererlebnissen, die sich immer auch auf die Kosten auswirken. Die Identifizierung und Berechnung dieser Frustrationskosten ist der Schlüssel, um in der Organisation ein Bewusstsein für den Wert guten UX-Designs zu schaffen.
Der Job kann noch so technisch sein: Wenn jemand in irgend einer Form Einfluss auf ein Produkt nimmt, ist er ein UX-Designer, wenn auch kein offizieller. Diese Leute gibt es in jedem Unternehmen, und sie treffen fortwährend Design-Entscheidungen. Doch dabei stehen oftmals nicht die Probleme der Nutzer im Vordergrund. Experience Mapping ist eine bewährte Technik, um bei den inoffiziellen Designer und anderen Stakeholdern einen gemeinsamer Sinn dafür zu schaffen, wo die Probleme der Kunden liegen.
Korrekte Beobachtungen aus Analytics-Daten verleiten viele UX-Teams zu falschen Schlussfolgerungen: Sie sehen Probleme, die gar nicht da sind, und übersehen die tatsächlichen Frustrationsquellen für die Nutzer. Das kann zu kostspieligen Fehlinvestitionen führen, die das Design kein Stück verbessern, wie Jared Spools Fallbeispiele zeigen. Dieser Beitrag schließt nahtlos an Teil eins des Artikels an.
Bei der Suche nach geeigneten UX-Metriken geht es vielen Teams wie den Protagonisten einer alten Kindergeschichte: Sie jagen Dingen hinterher, die tatsächlich gar nicht da sind. In diesem zweiteiligen Artikel zeigt Jared Spool, warum Standard-Analytics-Tools UX-Teams nicht weiterhelfen, und wie falsche Schlussfolgerungen aus Analysedaten zu kostspieligen Fehlinvestitionen führen können.
Ein gut zusammengesetztes UX-Projektteam wird angenehm segeln können, wenn es einmal Fahrt aufgenommen hat. Aber der Start aus dem Stillstand heraus kann ein großes Problem sein. Wenn das Team das Projekt nicht richtig startet, wird es eine ganze Weile stottern und vielleicht nie auf Betriebstemperatur kommen. Design-Sprints bieten einen einfachen, aber effektiven Weg, um diese zu erreichen.
Probleme lösen, interdisziplinäre Teams, End-to-End-Lösungen, die Nutzer begeistern… Was soll an Design Thinking denn neu sein?, fragt sich UX-Experte Jared Spool, der die Integration eben jener Elemente in den UX-Design-Prozess seit Jahrzehnten untersucht und beschreibt. Es muss doch einen Grund dafür geben, dass plötzlich auch Laien und Manager sich für diesen Ansatz begeistern, obwohl er eigentlich nur bewährte Design-Techniken aufgreift. Das Geheimnis ist: Mit Design Thinking erhält Design eine neue Rahmung und eine neue Konnotation, und das macht dieses Konzept so wirksam.
Fachleute treffen Entscheidungen, die die Erlebnisse der Menschen beeinflussen, die ihre Produkte oder Dienste nutzen, selbst wenn es gar keine direkten Kunden des Unternehmens sind. Diese Entscheidungen können entweder frustrieren oder erfreuen. Menschen, die nie daran gedacht hätten, UX-Designer zu sein, bestimmen das nachgelagerte Nutzererlebnis – selbst wenn es sich um Triebwerks-Ingenieure handelt. Und aus diesem Bewusstsein um die Bedeutung von Experience-Design können Unternehmen Wettbewerbsvorteile ziehen, wie UX-Experte Jared Spool zeigt.
Fachexperten für bestimmte Jobs und Branchen können großartige Einsichten dahingehend liefern, wie Nutzer arbeiten und welche Designs für sie am besten wären. Leider schöpfen viele UX-Teams ihr Potenzial nicht aus. Es gibt einen Weg, um Fachexperten in höchstem Maße wertvoll zu machen. Jared M. Spool skizziert ihn in diesem Artikel.
Viele Projekte warten bis zum Ende (und manchmal bis nach der Auslieferung), bis das Umsetzungsteam lernt, was die User wirklich brauchen. Die Beobachtung echter Nutzer und die Anpassung des Entwicklungsprozesses helfen, das zu vermeiden und frühzeitig Feedback der Anwender einfließen zu lassen.
Man findet schnell Mitarbeiter in Unternehmen, die frustriert von ihrem aktuellen Produktdesign und von ihrem Auslieferungsprozess sind. Sie zählen eine Reihe von Krankheiten auf – vom Verfehlen der tatsächlichen Kundenbedürfnisse bis zum Zwang, nicht gewünschte Features ausbauen zu müssen. Und in vielen dieser Organisationen wird ständig von der Notwendigkeit eines Wandels gesprochen, doch die UX-Projekte laufen dann doch weiter wie gehabt und produzieren schlechte Ergebnisse. UX-Design-Experte Jared Spool schlägt eine sogenannte Entdeckungsphase vor, um organisatorischen Wandel wirklich herbeizuführen und diesen auch quer durchs Unternehmen zu signalisieren.
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